مدرس اصول و فنون مذاکره استاد اصول و فنون مذاکره

به‌کارگیری تاکتیک‌های مذاکره 

مدرس اصول و فنون مذاکره استاد اصول و فنون مذاکره 

   ایجاد وقفه در مذاکره

مدرس اصول و فنون مذاکره استاد اصول و فنون مذاکره شما باید مایل و قادر باشید که به‌منظور دستیابى به هدفى خاص و یا براى تعیین پذیرش رقیبتان نسبت به آن هدف وقفه‌اى در مذاکرات ایجاد نمائید. اگر شما براى دستیابى به اهدافتان قادر یا مایل به این کار نباشید، در شروع کار، مذاکرات تجارى خوبى نخواهید داشت.

مدرس اصول و فنون مذاکره استاد اصول و فنون مذاکره در بسیارى از مواقع تنها راهى که مى‌تواند سطح انعطاف‌پذیرى رقیبتان را در مورد مسئله‌اى خاص مشخص نماید قطع عمدى مذاکرات است.

مدرس اصول و فنون مذاکره استاد اصول و فنون مذاکره با توجه به مطالب فوق و موقعیت مذاکرات، این استراتژى را مى‌توان به روش‌هاى مختلفى به کار گرفت. مؤدبانه تقاضا نمائید که براى چهار ساعت مذاکرات قطع شود. نشان دهید از آنجائى که هیچ‌گونه پیشرفتى حاصل نشده است مایل مى‌باشید که ادامه مذاکرات به هفته بعد موکول شود و یا اینکه قاطعانه (و یا شاید به طرزى نمایشی) به رقیبتان بگوئید که جلسه را ترک نماید بدون آنکه از زمان مذاکرات آتى حرفى به میان آورید.

مدرس اصول و فنون مذاکره استاد اصول و فنون مذاکره زمانى که شما تصمیم مى‌گیرید این تاکتیک را به کار بندید باید نفس عمیقى بکشید، محتاطانه عمل نمائید و منتظر حرکت بعدى رقیبتان باشید. جلوگیرى از ادامه مذاکرات بعضى اوقات باعث مى‌شود که طرف مقابل عکس‌العمل شدیدى نشان خواهد داد و در بعضى از مواقع، عکس‌العمل رقیبتان ممکن است به‌صورت خونسردى افراطى و یا بى‌تفاوتى نمایان گردد.

مدرس اصول و فنون مذاکره استاد اصول و فنون مذاکره صرف‌نظر از اینکه عکس‌العمل رقیبتان به‌صورت آزردگی، بى‌تفاوتى و یا بین این دو باشد، این عکس‌العمل‌ها احتمالاً براى تهدید و متقاعد کردن شما براى ادامه مذاکرات مى‌باشد. زمانى که رقیب عکس‌العملى نشان مى‌دهد، شما باید آماده دفاع از موضع خود و جلوگیرى از ادامه مذاکرات باشید.

مدرس اصول و فنون مذاکره استاد اصول و فنون مذاکره اگر بعد از تهدید به جلوگیرى از ادامه مذاکرات فوراً تسلیم رقیبتان شوید، دیگر نمى‌توانید از این تاکتیک در مورد همان رقیب استفاده نمائید. به علاوه این عمل معمولاً از امکان دستیابى به امتیازاتى که در آخر توسط رقیبتان در مذاکرات پیشنهاد مى‌شود خواهد کاست. البته در بعضى مواقع رقیبتان ممکن است نسبت به وقفه در مذاکرات به امتیازاتى که شما پیشنهاد مى‌کنید عکس‌العمل نشان دهد.

به جاى کاهش امکان سازش از طریق حفظ وقفه در مذاکرات شاید براى شما بسیار عاقلانه‌تر باشد پیشنهاد رقیبتان را بپذیرید و مذاکره را در مورد مسائل دیگر ادامه دهید.

   حفظ آبرو در مذاکرات غیررسمى

مدرس اصول و فنون مذاکره استاد اصول و فنون مذاکره یکى از مؤثرترین تکنیک‌ها در مذاکره که اغلب اوقات نادیده گرفته مى‌شود، تاکتیکى است که در مذاکرات غیر رسمى به کار گرفته مى‌شود. این تاکتیک دقیقاً در برگیرنده آن چیزى است که از نام آن پیدا است: مذاکرات غیر رسمى در میان مذاکره‌گران گروه‌هائى مختلف، بیرون از جلسات رسمى مذاکره. بعضى از مذاکره‌گران بسیار مجرب در تجارت اعتقاد راسخى دارند که بیشتر از طریق ارتباطات غیر رسمی، تا هرگونه تاکتیک دیگر، در مذاکره مى‌توان به امیتیازات زیادى دست یافت و بن‌بست‌هاى بیشترى را از بین برد.

براى اینکه تاکتیک ارتباطات غیر رسمى مؤثر واقع شود، باید با مذاکرات رسمى کاملاً تفاوت داشته باشد. این تفاوت مى‌تواند به روشنى یک مکالمه غیر رسمى در راهرو اداره یا در گوشه‌اى از اتاق مذاکره باشد.

مدرس اصول و فنون مذاکره استاد اصول و فنون مذاکره نکته مهم در هر مرحله این است که چراغ‌هاى نورافکن خاموش است، بنابراین و طرف مذاکره که در جلسات رسمى با هم به مقابله مى‌پرداختند مى‌توانند به آرامى موقعیت را مورد بررسى قرار دهند و توافقات را عملى سازند (توافقات ممکن است به‌صورت رسمى اعلام شوند و حتى در کنفرانس عمومى آتى به‌طور رسمى درباره آن به مذاکره بپردازند) در نتیجه هر دو مذاکره‌گر مى‌توانند بدون از دست دادن آبرو و احترام خود در جریان مذاکرات با سازش‌ها موافقت نمایند. هیچ کدام از مذاکره‌گران مجبور نیستند در جلسات رسمى مذاکره به اشتباهات خود اعتراف کنند و یا تسلیم شوند. در حقیقت سازش‌هاى ناشى از جلسات رسمى مذاکره را مى‌توان به‌صورتى طرح‌ریزى کرد که هیچ‌کدام موقعیت خود را از دست ندهند.

اگرچه اکثر افراد تیم مذاکره‌گرتان مى‌توانند از تاکتیک ارتباطات غیر رسمى استفاده کنند، اما افرادى که درگیر ارتباطات غیر رسمى هستند اساساً باید داراى دو ویژگى باشند.

استادمدیریت ارتباط با مشتری CRM 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری CRM

تدریس مدیریت ارتباط با مشتری CRM

مشاور مدیریت ارتباط با مشتری CRM

مشاوره مدیریت ارتباط با مشتری CRM

  مدرس بازاریابی سخنران بازاریابی استاد بازاریابی تدریس بازرایابی معلم بازاریابی

 بهزاد حسین عباسی

مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن

معلم اصول و فنون مذاکره زبان بدن

استاد  اصول و فنون مذاکره زبان بدن

سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری زبان بدن و مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری CRM

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس برند

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی

مدیر برنامه ها جواد حسنی

09372202257 

9197685104

۱. آنها باید خود را به‌عنوان فردى قابل اعتماد و معتبر بدانند.

مدرس اصول و فنون مذاکره استاد اصول و فنون مذاکره ۲. آنها باید در تصمیماتى که با تیم مذاکره‌گر مقابل گرفته مى‌شود به معناى واقعى اختیار داشته باشند و یا حداقل به‌طور جدى بر آنها تأثیر بگذارند. اگر دو طرف مذاکره اعتمادى متقابل نسبت به همدیگر نداشته باشند، آنها نمى‌توانند پیشنهادات منصفانه‌اى بدون ترس ارائه دهند و رقیب آنها پیشنهاد آنها را در جلسه بعدى به باد تمسخر خواهد گرفت. اگر یکى یا هر دو طرف مذاکره نتوانند از طرف موکل خود تعهدى بدهند جلسه غیر رسمى چیزى بیشتر از تبادل‌نظر غیر رسمى نخواهد بود. اگرچه تبادل غیر رسمى اطلاعات به نوبه خود با ارزش است (و مى‌تواند اولین مرحله از نمونه واقعى‌ترى از ارتباطات غیر رسمى باشد) اما اگر مذاکره‌گران شرکت‌کننده نتوانند حداقل به‌طور آزمایشى از طرف موکل خود تعهدى بدهند، این تاکتیک ارزش خود را از دست مى‌دهد. از آنجائى که فرد در مذاکره باید اعتبار و اختیار داشته باشد، اغلب افراد ارشد یا مجربتر تیم‌هاى مذاکره‌کننده براى مذاکرات غیر رسمى انتخاب مى‌شوند.

مدرس دوره اصول و فنون مذاکره در شرکت کشت و صنعت شمال

مدرس دوره اصول و فنون مذاکره در شرکت کشت و صنعت شمال روغن غنچه روغن نازگل 

استاد بهزاد حسین عباسی 

دوره اصول و فنون مذاکره کشت و صنعت شمال روغن غنچه روغن نازگل

مدرس اصول و فنون مذاکره

مدرس اصول و فنون مذاکره

مدرس اصول و فنون مذاکره

مدرس اصول و فنون مذاکره

مدرس اصول و فنون مذاکره

مدرس اصول و فنون مذاکره

مدرس اصول و فنون مذاکره

مدرس اصول و فنون مذاکره

مدرس اصول و فنون مذاکره

مدرس اصول و فنون مذاکره

مدرس اصول و فنون مذاکره

مدرس اصول و فنون مذاکره

مدرس منابع انسانی بهبود و تحول در مدیریت منابع انسانی

« بهبود و تحول در مدیریت منابع انسانی »

مدرس منابع انسانی بهبود و تحول در مدیریت منابع انسانی

محمود حفظی فرد

رئیس طرح برنامه ریزی نیروی انسانی شرکت ملی پالایش و پخش

چکیده

مقاله پیوست با عنوان بهبود و تحول در مدیریت منابع انسانی، به راهکارها و چگونگی ایجاد تغییرات و تحولات بمنظور ایجاد بهبود و تحول در مدیریت منابع انسانی می پردازد راهکارها شامل ایجاد سازمانهای استراتژی محور و دانش مدار است و چگونگی آن از طریق مدیریت تغییر، برنامه ریزی استراتژیک و پیوند آن با استراتژیهای کلی و کلان سازمان امکان پذیر می گردد. موتور محرکه اصلی، عامل کلیدی کسب موفقیت اقدامات فوق را نیروی انسانی تشکیل می دهد که مهمترین رکن از ارکان هر سازمان بشماره می آید.

جذب، نگهداری، توسعه و پیشرفت منابع انسانی مستلزم انجام اقداماتی است که در این مقاله به نحوه و چگونگی محقق ساختن آن به شکلی نظام یافته اشاره شده است.

تجربه بررسی سازمانهای موفق و نیز سازمانهائی که سیر نزولی طی نموده اند، حاکی از آن است که امروزه هیچ سازمانی در حاشیه اقتصادی قرار ندارد و چنانچه در صدد باقیماندن در صحنه کسب و کار است ناگزیر می بایست مراحلی را طی نماید که در این مقاله به اختصار به آنها اشاره شده است.

 

مقدمه

انفجار اطلاعات، سرعت تکنولوژیهای جدید، تسهیل و تسریع در ارتباطات، ناپایداری و عدم ثبات از ویژگیهای مهم زندگی امروز محسوب می گردد که دلیل اصلی آن وسعت و سرعت روند تغییرات است.

تغییرات و تحولات بنا به مطالعاتی که توسط آقای تاشمن  و همکارانش در دانشگاه کلمبیا 

(86-1985) در مورد صدها شرکت در چند صنعت در مدت زمان طولانی انجام دادند، نشان میدهد هنگامیکه محصول یک شرکت روانه بازار شده و با استقبال مواجه می شود، مراحل اولیه آزمایش و رشد کم، جایش را به رشد سریعتر می دهد، سپس با گذشت زمان و ورود محصولاتی متفاوت و پیشرفته تر به بازار، موجب می شود میزان تقاضای مصرف کنندگان کاهش یابد.

بنا به گفته "نادلرو"تاثمن  (1995) شواهد نشان می دهد تمامی صنایع در طول دوران فعالیتهای خود از میان دوره هایی عبور می کنند که میزان تغییرات در آنها نسبتاً کم می باشد و در فواصل موجود میان این دوره ها، مواقعی وجود دارد که ناآرامی یا عدم تعادل گریبانگیر صنعت می گردد و آنرا تحت تاثیر بی ثباتی ها و ناآرامیها قرار می دهد.

علاوه بر این گاهی، برخی از شرکتها جهت دستیابی به مزیت رقابتی و برتری جوئی موجب بروز چنین شرایطی می گردند که در هر دو حالت مورد اشاره، سایر شرکتها ناگزیرند یا خود را با شرایط جدید منطبق نموده و به حیات خود ادامه دهند و یا در اثر عدم امکان و قابلیت انطباق خود در چنین فضائی شکست خورده و از صحنه خارج شوند.

بنابراین مهمترین عامل جهت ادامه حیات در چنین فرآیندی را می توان " قابلیت انطباق با محیط و شرایط" شمرد. نکته مهمتر اینکه انطباق در شرایط بحرانی، عدم ثبات و پایداری به شدت نیازمند برخورداری از ابزارهای لازم است که امکان و قدرت حضور در صحنه فشرده رقابت و ادامه حیات را برای صنایع فراهم آورد. سازمانها در چنین شرایطی با ایجاد تغییر در ساختارها، فرآیندها و فرهنگ خود در ارتقاء سطح انطباق پذیری خود تلاش می نمایند که در جای خود از اهمیت زیادی برخوردار است اما عامل مهمتر، اصلی تر و حیاتی تر "منابع انسانی" سازمان است که از سایر ارکان سازمان نقش سازنده تر و کلیدی تری را ایفا می نماید. در واقع سرآغاز این فرآیند، بهره مندی از منابع انسانی آگاه، شایسته و کارآمد را ضروری می سازد.

مدیریت تغییرات و تحولات

تغییرات و تحولات بنا به هر دلیلی اعم از تغییرات تدریجی و یا ناگهانی، لزوم انطباق پذیری با شرایط و .... "مدیریت تحول" را می طلبد که به ویژه در شرایط عدم استقرار، بی ثباتی و بحرانی کاری بس دشوار و پیچیده است زیرا مدیران سازمان علاوه بر تلاش دو چندان جهت مبارزه با شرایط محیطی جهت بقاء در صحنه رقابت، ناگزیر به بر طرف نمودن سه مشکل اساسی و مهم ذیل نیز می باشند:

1- آماده سازی نیروی انسانی موجود و شاغل سازمان جهت روبروئی و تقابل با محیط بحرانی و 

بی ثبات خارج از سازمان .

2- آماده سازی منابع انسانی با استفاده از "مدیریت تغییر و بحران"

3- پیش بینی و پیش نگری نیازهای نیروی انسانی بعنوان مهمترین رکن سازمان و جذب نیروی انسانی کار آمد به منظور امکان مقابله با شرایط بحرانی و محیطی.

سه فرآیند فوق الاشاره در واقع متضمن موفقیت سازمان و امکان بقاء آنرا فراهم می سازد که در ذیل بصورت اجمالی به تشریح هر یک از آنها می پردازیم.

 آماده سازی نیروی انسانی موجود و شاغل در سازمان در شرایط بحرانی برای مدیران سازمان دارای اهمیت ویژه ای بوده و از پیچیدگی و دشواری خاصی برخوردار است زیرا نیروی انسانی در وضعیت عدم ثبات و استقرار به لحاظ روحی و روانی در شرایط خاصی قرار دارد که مهمترین آن احساس عدم امنیت شغلی است، در چنین حالتی عدم تمرکز کافی کارکنان سازمان، امکان آماده سازی آنان را جهت تقابل با مشکلات دشوارتر می سازد.

 مدیران سازمان می بایست کاملاً با مبانی و اصول مدیریت تغییر و مدیریت بحران آشنا بوده و از تجربیات عملی لازم جهت مقابله با عدم آمادگی اعمال تغییرات و تحولات توسط کارکنان بهره مند گردند. بهترین شیوه عملی جهت آماده سازی کارکنان با پذیرش تغییرات و تحولات، توجیه ضرورت تغییر منابع انسانی و نیز مشارکت آنان در ایجاد تغییرات در مرحله بعدی است. بدیهی است در شرایطی که خود کارکنان با لزوم تغییرات آشنا شده و در اجرای آن مشارکت نمایند، مشکل عمده و اساسی " مقاومت در مقابل تغییر " که فرآیندی بسیار مهم بشمار می رود ، بوجود نخواهد آمد.

 سومین عامل یعنی پیش بینی نیازهای نیروی انسانی و جذب نیروهای کارآمد و شایسته به لحاظ درجه اهمیت بستگی به شرایط محیطی بیرون از سازمان دارد، این عامل هنگامیکه محیط بیرونی از ثبات و استقرار و بحران برخوردار است از اهمیت و اولویت آن کاسته می شود، زیرا در چنین شرایطی تلاش مدیران سازمان حفظ نیروی انسانی بویژه متخصص و با تجربه، برقراری آرامش و نظم در سازمان، و از همه مهمتر زدودن تشویش ها و نگرانیهای کارکنان به لحاظ تزلزل در امینت شغلی شان و آماده سازی آنها جهت همکاری و مشارکت با عوامل تغییر و تحول بجای مقاومت در برابر آن است. اما بهر حال برنامه ریزی جهت جذب نیروی انسانی کارآمد و شایسته همواره از عوامل کلیدی و مهم موفقیت در سازمان محسوب می گردد.

بهبود و تحول در مدیریت منابع انسانی 

آقای دکتر "شین چیرو کاواگوچی" از مرکز توسعه اقتصادی ژاپن در مقدمه کتاب خود تحت عنوان عملکرد، اظهار می دارد:

"سازمانهای امروزی جهت کسب موفقیت و ماندن در صحنه رقابت کسب و کار می بایست از یک سبک جدی مدیریتی "استراتژی محور" و "دانش مدار" استفاده نمایند.

اینکه سازمان جهت کسب موفقیت باید استراتژی محور باشد به این دلیل است که در سالهای اخیر، در اغلب سازمانهائی که دچار سقوط و افتادن به ورطه ورشکستگی گردیده اند، پیوند لازم میان برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی با اهداف استراتژیک سازمان برقرار نگردیده است، بدین معنا که مدیریت منابع انسانی در سازمانهای  مذکور بدون توجه به استراتژیهای کلی سازمان به کار خود ادامه داده و لذا از دستیابی به اهداف اصلی سازمان غافل مانده اند زیرا استراتژیها ابزاری هستند که سازمان می تواند به وسیله آن به اهداف بلند مدت خود دست یابد و استراتژیهای منابع انسانی، آن دسته از برنامه ها، سیاستها و فعالیتهای مبتکرانه در زمینه منابع انسانی است که برای ایجاد رابطه تنگاتنگ بین منابع انسانی با اهداف کلی استراتژیک سازمان طراحی شده است لذا عدم پیوند لازم و منطقی میان این دو فرآیند اصلی، مشکلات پیچیده ای را برای سازمان ایجاد می نماید.

 مدرس منابع انسانی سخنران منابع انسانیاستاد منابع انسانیتدریس منابع انسانیمعلم منابع انسانی

 بهزاد حسین عباسی

مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن

معلم اصول و فنون مذاکره زبان بدن

استاد  اصول و فنون مذاکره زبان بدن

سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری زبان بدن و مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری CRM

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس برند

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی

مدیر برنامه ها جواد حسنی

09372202257 

9197685104

behzadabbasi.ir

سازمان استراتژی محور

هنگامی می توان سازمانی را استراتژی محور دانست که :

- دارای ماموریتی مشخص باشد یعنی آنکه بداند به کجا می خواهد برسد.

- دارای اهدافی معین باشد یعنی آنکه بداند مقصد نهائی کجاست و می خواهد چه چیزی بدست آورد.

- تجزیه و تحلیل محیط درونی و بیرونی یعنی آنکه توان مناسب و کافی منابع انسانی، مالی فیزیکی و ترسیم چشم انداز آتی فعالیتهای خود را داشته باشد.

- استراتژیهای کاری جهت نیل به اهداف، مزیت رقابتی در عرصه کسب و کار را مشخص نماید.

- توان اجرای استراتژیها.

- کنترل و نظارت بر اجرا و بازخوردگیری بمنظور جرح و اصلاح فرآیندها را به عمل آورد.

- همانگونه که قبلاً اشاره گردید استراتژیهای مورد اشاره هنگامی می تواند اثر بخش باشد که با 

برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی همسو و پیوند زده باشد.

برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی

بنا بر عقیده آقای " دوچینز و رابینز" (Decenzo Robbins) :

برنامه ریزی منابع انسانی فرآیندی است که بوسیله آن سازمان معین می کند برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارتهائی برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد .

هدف برنامه ریزی منابع انسانی تجزیه و تحلیل و بررسی تعادل عرضه و تقاضا با یک روش ساختار یافته است، این امر با یک تصویر روشن و با حرکت سریع، با توجه به آینده آغاز می گردد و مقصود آن است که زمینه های عملی را به عنوان یک نسخه، تجزیه و تحلیل و تعیین کرد. در برنامه ریزی منابع انسانی ما به شناخت اعضاء و مهارتهای مورد نیاز برای انجام وظایف روزمره و تغییراتی که ممکن است ظرفیت کار را در آینده و حجم فعالیتهای تعهد شده را تغییر دهد نیازمندیم. پس از آن ما باید وضعیت عرضه نیروی انسانی را از نظر فهرست موجودی نیروی انسانی جاری و نیازهای آنان که چقدر می بایست تغییر نماید را در نظر داشته  باشیم. این موضوع بیانگر آنست که سازمانها نیازمند شناخت دقیق اعضاء و ویژگیها و روابط بین آنها با سازمان می باشند.

برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی فرآیندی است در جهت برقراری اهداف منابع انسانی و توسعه استراتژیهای منابع انسانی برای نیل به اهداف، سیاستها از طریق بسیج، توسعه و نگهداری منابع انسانی. 

پیوند استراتژی منابع انسانی با استراتژیهای کلی و کلان سازمان

قبلاً در مورد استراتژیهای منابع انسانی و ضرورت و اهمیت همراستایی و پیوند زدن آن با استراتژیهای کلی سازمان، اجمالاً توضیح داده شد. هم اینک به مراحل اجرائی پیوند آنها با یکدیگر بعنوان یک الزام جهت کسب موفقیت، مزیت رقابتی و ادامه حیات در حوزه کسب و کار اشاره می شود.

*  نخستین اقدام در این فرآیند خطیر، تعیین دقیق و واضح استراتژیهای اصلی سازمان است بعنوان مثال، چنانچه سیاستها و برنامه های شرکت ملی پالایش و پخش افزایش ظرفیت پالایشگاهها، افزایش صادرات فرآورده های نفتی، به حداقل رسانیدن ضایعات و برنامه های مشابه آن فرض نمائیم ضرورتاً لازم است استراتژیهای دستیابی به برنامه های فوق را نیز طراحی نمائیم. این فرآیند با رهبری ارشد منابع انسانی و حمایت قاطع مدیریت ارشد سازمان و همکاری تنگاتنگ بخشهای مختلف شرکت قابل دستیابی می گردد.

*  پس از روشن نمودن برنامه های کلی سازمان، استراتژیهائی که امکان دستیابی به برنامه های مذکور را امکان پذیر می سازد می بایست مشخص گردند. بنا به فرض فوق، استراتژیهای شرکت را می توان به شرح ذیل تنظیم نمود:

 احداث پالایشگاههای جدید

 توسعه پالایشگاههای موجود

 ارتقاء سطح کیفی فرآورده ها

 توسعه شبکه خطوط انتقال، مخازن، اسکله های بارگیری و ....

*بدیهی است سیاستها، برنامه ها و استراتژیهای فوق الاشاره در ابتدا تحت تاثیر اهدافی خاص و ویژه نظیر کسب در آمدهای بیشتر و دستیابی به جایگاههای دقیق اقتصادی در منطقه طراحی می گردند.

* از آنجائیکه یکی از وظایف مهم مدیریت ارشد سازمان و منابع انسانی تعیین وظایف هر یک از بخشها به منظور نیل به اهداف اصلی سازمان است، در تعیین این وظایف جایگاه سازمان و منابع انسانی و فرآیندهای هر یک از واحدها و بخشهای زیر مجموعه سازمان مشخص شده و طراحی نقشه استراتژیک ترسیم می گردد از طریق ترسیم نقشه استراتژیک امکان بررسی و اولویت بندی اهداف استراتژیک با یکدیگر، وظایف هر یک از کارکنان، موانع، سنجش و اندازه گیری و همچنین بازخوردگیری از فرآیند مذکور فراهم می گردد.

*  مرحله بعدی تامین نیازهای نیروی انسانی با توجه به بندهای فوق الذکر است بعنوان مثال اگر سازمان استراتژی احداث پالایشگاهی جدید را دنبال می کند، باید مشخصات و ویژگیهای مورد نیاز نیروهائی که به خدمت گرفته می شوند را به لحاظ مقاطع، رشته های تحصیلی، تجربیات و سایر ویژگیها کاملاً مدنظر قرار دهد.

*  گام بعدی تعیین آموزشهای هدفمند، اثربخش و مرتبط و مناسب با جایگاه شغلی مناسب نیروی انسانی مورد نیاز است.

امروزه دیگر این فرضیه سنتی در رابطه با آموزش که هر دوره آموزشی حتی غیرمرتبط با مشاغل کارکنان هم می تواند سودمند باشد اعتباری ندارد، بلکه صرفاً آموزشهائی مورد تاکید قرار دارد که کاملاً مرتبط با وظایف و مسئولیتهای کارکنان بوده و برآیند آن بتواند در افزایش کارآئی کارکنان موثر باشد. افرادی که دوره های آموزشی مناسب مشاغل خود را سپری نکرده باشند ،می توانند ریسک بزرگی را در انجام فرآیندهای شغلی شان ایجاد نمایند.

* مرحله بعد، ایجاد سازمان دانش مداراست که بهمراه سازمان استراتژی محور که قبلاً در مورد آن بحث گردید، می تواند گامهای موثری در راه موفقیت سازمان بر دارد.

مدیریت دانش و توسعه منابع انسانی 

توسعه منابع انسانی در هر سازمان در صورت اعمال همز مان مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک به شکل اثر بخش، امکان پذیر می گردد.

آقای مایکل آرمسترانگ در کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، مدیریت منابع انسانی را به شکل ذیل تعریف می نماید:

"مدیریت منابع انسانی عبارتست از مدیریت و اداره استراتژیک (بلند نظر انه) و پایدار، با ارزش ترین دارائی های شرکت یعنی کارکنانی که در آن جا کار می کنند و منفرد ًا در کنار هم به شرکت ، در وصول به اهدافش کمک می کنند  وی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را نیز به ترتیب ذیل تعریف می کند:

"کلیه فعالیتهای موثر بر رفتار افراد در برانگخیتن آنها در طراحی و اجرای نیازهای استراتژیک شرکت" (شولرز ، ١٩٩٢)

        سازمانهائی می توانند در صحنه رقابت باقی مانده و به فعالیتهای خود ادامه دهند که استراتژی محور و دانش مدار باشند . سازمانی استراتژی محور است که با استفاده از استراتژیهای مناسبی که در راستای دستیابی به اهداف اصلی خود ایجاد می نمایند، برای هر یک از کارکنان اهداف مشخصی را در نظر گرفته و در مقاطع کوتاه زمانی با کنترل و نظارتهای مستمر و همیشگی ، آنها را جهت نیل به اهداف مذکور، مورد حمایت و پشتیبانی قرار دهد.

بدیهی است پس از تعیین اهداف مشخص برای هریک از کارکنان، فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان، بمنظور تشخیص توانائیها، شایستگها و ویژگیهای فردی کلیه کارکنان، اجتناب ناپذیر می باشد.

انجام فرآیند ارزیابی عملکرد اثر بخش در سازمان علاوه بر مشخص نمودن نقاط قوت و

 ضعف کارکنان پیش زمینه ای است برای اعمال مدیریت عملکرد تا با اعمال مراحل مختلف آن، استراتژیهای منابع انسانی که قویاً می بایست با استراتژیهای کلی سازمان پیوند زده شود، به منصه ظهور رسانده شود.

مفهوم دیگری که امروزه در سازمانها بسیار به آن توجه می شود مدیریت دانش ا ست؛ لذا ضروری است به تعریف مدیریت دانش نیز توجه شود، دانش درک و فهمی است که از اطلاعات ناشی از داده های فراوان هر سازمان که به درستی بیان می شود ، بدست می آید . استفاده صحیح از این اطلاعات، فرآیند مبدل ساختن آن به موضوعی اطلاعاتی و قابل ذخیره سازی در بانکها و پایگاههای اطلاعاتی را نیز مدیریت دانش تعریف می نمایند.

بطور کلی دانش موجود در سازمانها دو نوع است

١-  دانش پنهان که موضوعی فردی و منحصر به فرد است که صرفاً در فکر و ذهن کارکنان موجود است و میزان آن را تقریبًا بطور معمول تا ٩٠ % دانش موجود در سازمانها تخمین می زنند.

٢-  دانش آشکار و دانش قابل دسترس برای کلیه کارکنان سازمان است که میزان آن معمولا ً ١٠ % از دانش موجود در سازمانهاست.

وظایف اصلی و هنر مدیریت ارشد سازمانها در این ارتباط ایجاد زمینه هائی است که حتی المقدور دانش پنهان در سازمان را به دانش آشکار و قابل دسترس برای سازمان فراهم آورد.  تخمین زده می شود که 85% دارائیهای دانشی سازمان به جای ذخیره سازی در پایگاههای داده در فایلهای Word و در فایلهای Presentation جای گرفته اند ‌] Turban  2003 [

در بسیاری از سازمانها و از جمله در صنعت نفت تلاشهای لازم جهت تبدیل فرآیند دانش پنهان به دانش آشکار و قابل دسترس کارکنان سازمان به گونه ای اثر بخش ، جامع و فراگیر صورت نپذیرفته است، علت چیست؟ بنظر میرسد عدم انجام چنین فرآیندی دو دلیل عمده و اصلی دارد که عبارتنداز:

1- بسیاری از سازمانهای پیشرفته امروزی با توجه به اهمیت نقش مدیریت دانش به لحاظ ساختار سازمانی، جایگاهی مناسب را برای مدیریت ارشد در نظر گرفته اند، بگونه ای که مسئول چنین سمتی در سازمان بشکلی مستمر و موثر می کوشد تا هر لحظه بر میزان دارائیهای دانش سازمان بیافراید . این فرآیند استراتژیک و نظام یافته در بسیاری از سازمانهای داخلی کشور وجود ندارد و هر آنچه که هم در این ارتباط تاکنون انجام شده است به خلاقیتها و علایق فردی فرهیختگان و متفکرین و متعهدین سازمانها باز می گردد که به "ذکات علم" خود اعتقاد دارند.

2- انگیزه نشر دانش و در دسترس قرار دادن آن جهت استفاده عموم کارکنا ن، در نزد همگان موجود نیست. کارکنان به سادگی بدنبال دلیلی قانع کننده برای انجام این کار می باشند و چون انگیزه آنرا درنمی یابند، ترجیح می دهند علم و دانش خود را یا در نزد خود نگاه دارند و یا آنکه در جائی ارائه نمایندکه از مزایای مالی و معنوی آن بشکلی نسبی بهره مند گردند.

لیکن راه چاره ایجاد انگیزه های مالی و معنوی لازم جهت تشویق و ترغیب تبدیل دانشهای نهان به دانشهای آشکار و قابل دسترس است که مسئولیت برنامه ریزی و از قوه به فعل در آوردن آن بعهده مدیریت ارشد سازمان وآنهم بشکلی ساختار یافته و نظام مند در قالب یک وظیفه سازمانی مهم و ضروری است.

از نظر Efraim Turban یک مدیر ارشد دانش ( که هم اکنون صنعت نفت به لحاظ سازمانی فاقد آنست) میبایست فعالیتهای ذیل را به مرحله اجرا در آورد:

1- تنظیم اولویتهای استراتژیک برای مدیریت دانش:

در واقع مدیر ارشد باید مشخص کند که اولویتهای یادگیری در سازمان کدامند؟

2- ایجاد یک مخزن دانش از بهترین تجارب:

نکته مهم این است که ، این مخزن دائماً می بایست مورد بهره برداری و استفاده قرار گیرد و روز به روز به ذخائر آن افزوده گردد.

۳- متعهد کردن مدیران ارشد سازمان برای حمایت از محیط یاد گیرنده در سازمان:

مدیریت دانش رویکردی از بالا به پائین است، زیرا وظیفه فراهم آوردن زمینه تبدیل دانش نهان به دانش آشکار بعهده مدیریت ارشد سازمان در جهت ایجاد انگیزه جهت تشویق و ترغیب کارکنان دانشی است.

۴- ایجاد محیطی مناسب جهت شناسائی سرمایه های فکری سازمان:

مدیریت این فرآیند امر ی بسیار دقیق، ظریف و مهم است، مدیریت ارشد سازمان می بایست محیطی فرآهم سازد تا کارکنان دانشی سازمان با رضایتمندی، در سیستم مدیریت دانش سازمان مشارکت نمایند.

۵- جمع آوری اطلاعات مورد نیاز سازمان و حذف اطلاعات زائد و غیر ضروری در سازمان .

سازمان یادگیرنده زمینه ساز مدیریت دانش

در تعریف سیستماتیک یک سازمان یادگیرنده، سازمانی است که با قدرت و بصورت جمعی یاد 

می گیرد و دائماً خودش را به نحوی تغییر می دهد که بتواند با هدف موفقیت مجموعه سازمانی به نحو بهتری اطلاعات را جمع آوری، مدیریت و استفاده کند ] [Marquardt 1995

اگر چه سازمان یاد گیرنده و مدیریت دانش دو مقوله جدا از یکدیگرند لیکن همواره یکدیگر را مورد حمایت قرار می دهند. سازمان یادگیرنده در فرآیند یادگیری موثر است و مدیریت دانش در مورد نتایج آن تمرکز دارد. بنابراین مدیریت دانش ابزاری است که زمینه ساز سازمان یادگیرنده است.

  نکته مهم و اساسی آنست که پس از حصول اطمینان از ایجاد محیطی مناسب برای تولید و مدیریت سرمایه دائمی دانش، پیاده سازی طرحهای مدیریت دانش مستلزم پذیرش فرهنگی آن توسط کارکنان است این کار بدون پشتیبانی و حمایت وسیع و گسترده و هم چنین مشارکت موثر مدیران ارشد سازمان امکان پذیر نمی گردد . بدیهی است در ابتدای امر کارکنان نظیر هر طرح جدید و هر امر نوینی بطور طبیعی در مقابل آن مقاومت می کنند . در این راستا شناسائی فرهنگ سازمان و استفاده از روشهای مدیریت تغییر ، از جمله مشارکت کارکنان در طر حهای مدیریت دانش با ایجاد انگیزه های لازم میتواند از میزان مقاومت کارکنان بکاهد . تمرکز بر دانشی که قبلاً کسب شده و به روز آمد کردن و کار آمد نگاهداشتن آن، از فعالیتهای اساسی و مهم طرحهای مدیریت دانش محسوب می گردد، همانگونه که استفاده از فناوری ، تسهیل کننده ای حیاتی در این امر به شمار می رود .مهارتها، شایستگیها و تکنولوژیهای مدرن مورد استفاده رقبا، سایرین را ناگزیر می نماید، برای باقی ماندن در صحنه کسب و کار و ادامه فعالیت و عدم ورشکستگی خود را تجهیز و آماده نمایند.

نتیجه گیری 

اجمالاً آنچه را که مورد بحث قرار گرفت می توان به شرح ذیل بر شمرد:

- امروزه سازمانها، با توجه به عواملی نظیر انفجار اطلاعات، تغییرات سریع تکنولوژیکی، سرعت در ارتباطات پیشرفته فشار رقبا و .... از حاشیه امنیت به دور مانده و بمنظور ادامه حیات خود، ناگزیدند خود را با تغییرات و تحولات فوق انطباق دهند، در غیر اینصورت در خطر سقوط ورشکستگی قرار می گیرند.

- یکی از مشکلات اصلی و بزرگ سازمانها در ارتباط با مدیریت منابع انسانی، عدم توجه کافی و لازم آنها به موضوع مهم ضرورت پیوند استراتژیهای کلان سازمان با استراتژیهای مدیریت منابع انسانی بوده است که بسیاری از صاحبنظران مدیریت اعتقاد دارند، دلیل اصلی شکست بسیاری از سازمانها، همین عامل مهم بوده است.

- امروزه سازمانها جهت کسب مزیت رقابتی ناگزیر می بایست استراتژی محور و دانش مدار گردند.

- با توجه به لزوم انطباق پذیری با تغییرات و تحولات سریع امروزی، مدیریت سازمان می بایست کارکنان خود را در مقابله با روند تغییرات با استفاده از اصول مدیریت تغییر و مدیریت بحران آماده سازد.

- بهترین شیوه جهت آماده سازی کارکنان در مقابله با تعمیرات و تحولات ابتدا توجیه آنها نسبت به علل تعمیرات، لزوم مقابله با آن، و مهمتر از همه مشارکت آنها در طرحهای مقابله با تغییرات و تحولات است. زیرا مشارکت کارکنان در این فرآیند میزان مقاومت در مقابل تغییرات را به حداقل ممکن کاهش می دهد.

- از آنجائیکه نیروی انسانی مهمترین رکن از ارکان اصلی هر سازمان بشمار میرود، در فرآیند جذب و بکارگیری آن می بایست به شایستگی های مورد نیاز و آموزشهای لازم با توجه به استراتژیهای کلی سازمان توجه کافی داشت.

- مدیریت دانش و سازمان یاد گیرنده اگر چه در مقاله جدا از یکدیگر محسوب می گردند لیکن همواره یکدیگر را مورد حمایت قرار میدهند.

- استفاده از دانش پنهان در سازمانها، به روز آمد کردن دانشی که قبلاً کسب شده است و کارآمد نگهداشتن آن از فعالیتهای اساسی و مهم طرحهای مدیریت دانش محسوب می گردد.

- انجام نظامند اقدامات فوق، متضمن قابلیت و توانائی سازمان در مقابله با تغییرات و تحولات و موفقیت آن به شمار می رود.

 

منبع و ماخذ

منبع فارسی

1- زارعی متین، حسن، برنامه ریزی استراتژیک برای منابع استراتژیک، فصلنامه دانش مدیریت، انتشارات دانشگاه تهران، شماره 17، تابستان 71، ص 66

2- سعادت اسفندیار : مدیریت منابع انسانی، انتشارات سمت، چاپ اول ، 1375، ص 57 

3- شیرانگ مایکل: مدیریت استراتژیک منابع انسانی، مترجم دکتر سیدمحمد اعرابی و داود ایزدی چاپ دوم انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی 1381

4- هیز، جان، مدیریت تحول استراتژیک در تئوری و عمل ـ مترجمان اسداله کرد ـ صبا سرمدتی، موسسه کتاب مهربان ناشرـ  تهران 1384 ـ ص 8

5- هیز، جان، مدیریت تحول استراتژیک در تئوری و عمل ـ مترجمان اسداله کرد ـ صبا سرمدتی، موسسه کتاب مهربان ناشرـ  تهران 1384 ـ ص 9

منبع انگلیسی

1-  Efram Turban": Information Technology For Management Transforming Organization in the digital economy 2003

2- Michael marauardt " building the global learning organization in best Practices in leganization: Measuring the rea lity"

3- Shulers (1992) Strategic management Linking people with the strategic needs of the business organization dynamic

مدرس استخدام و رزومه خوانی استخدام بهترین کارمندان

چگونه می‌توان بهترین کارمندان را استخدام کرد؟

مدرس استخدام و رزومه خوانی استخدام بهترین کارمندان

مدرس استخدام و رزومه خوانی استخدام بهترین کارمندان چگونه می‌توان بهترین کارمندان را استخدام کرد؟ : اجرای یک طرح استخدام نیاز به تلاش مضاعف مدیر در جهت جذب و استخدام بهترین استعدادهای موجود دارد.این راهکارها که هدف آنها به نوعی  برآورده کردن نیازهای مدیریتی شرکت است به دو دسته درونی و بیرونی قابل‌طبقه‌بندی هستند.

استراتژی‌های استخدام درونی

استراتژی‌های درونی عبارتند از بازنگری مجدد کارمندانی که قبلا به استخدام شرکت درآمده‌اند و بررسی مجدد استعدادهای آنها برای به کار گرفته شدن در پست‌های جدید  و کمک به استحکام و ثبات بیشترشرکت است.

مدیری که نسبت به سطح استعداد و کارآیی کارمندان خود شناخت کافی داشته باشد به راحتی می‌تواند اشخاصی را که برای به کار گرفته شدن در پست‌های جدید تجربه و صلاحیت دارند را شناسایی کند.

جنبه مثبت این روش که نباید نادیده گرفته شود این است که به کار گرفتن کارمندان در پست‌های مختلف به آنها انگیزه‌ای برای تلاش بیشتر و نمود بهتر خواهد داد. به این معنی که آنها تمام توان خود را برای بهره بردن از موقعیت‌های حرفه‌ای جدید و ارتقای سطح و مقام خود در شرکت به کار خواهند گرفت.

استراتژی‌های استخدام بیرونی

 مدرس منابع انسانی سخنران منابع انسانیاستاد منابع انسانیتدریس منابع انسانیمعلم منابع انسانی

 بهزاد حسین عباسی

مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن

معلم اصول و فنون مذاکره زبان بدن

استاد  اصول و فنون مذاکره زبان بدن

سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری زبان بدن و مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری CRM

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس برند

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی

مدیر برنامه ها جواد حسنی

09372202257 

9197685104

behzadabbasi.ir

در این نوع استراتژی مدیر باید اشخاصی را  که از خارج شرکت برای به دست آوردن پست‌های جدید کاندید شده‌اند، ارزشیابی کند. برای بخش‌هایی که به تجربه کمتری نیاز دارند، وی می‌تواند انتخاب خود را از میان کسانی که به تازگی فارغ‌التحصیل شده‌اند انجام دهد. اما برای پست‌های با اهمیت بیشتر قطعا باید تجربه کاندیدای مورد نظر بررسی شود.

پس از این طبقه‌بندی به بررسی چگونگی بهبود روند استخدام کارمندان می‌پردازیم. چگونه می‌توان بهترین گزینه ها را از میان مصاحبه‌های انجام شده انتخاب کرد؟

اولین نکته‌ای که باید در نظر گرفته شود این است که طرح پرسش‌ها باید به گونه‌ای باشند که بر ماموریت اصلی شرکت یا  برنامه‌ای که در ذهن مدیر است متمرکز باشند و باید از طرح پرسش‌های بیهوده و پراکنده خودداری کرد. کسی که مسوولیت انجام مصاحبه را دارد باید آموزش لازم برای این کار را فراگرفته باشد؛ چراکه باید قادر به ارزشیابی افراد مختلف در سطوح متفاوت باشد. دومین نکته کلیدی این است که ایده‌های مدیر باید به طور واضح برای فرد مصاحبه شونده بیان شوند و در مقابل اهرم‌های انگیزه‌ای در فرد مصاحبه شونده هم باید به خوبی شناسایی شوند. مدیر باید مشخصه‌های مورد نیاز خود را خلاصه کرده و در اختیار فرد مصاحبه کننده قرار دهد تا در میان کاندیداها به جست‌وجوی این مشخصات بپردازد.

سومین نکته این است که مصاحبه نباید فقط به صورت شفاهی انجام شود. یک مدیر باید قابلیت‌های کاندیدای مورد نظرش را به صورت عملی مشاهده کند. برای مثال می‌تواند یک یا چند روز به صورت آزمایشی او را استخدام کند تا از نزدیک به مقایسه قابلیت‌هایی که در مصاحبه شفاهی بیان شده‌اند و آنچه که در عمل انجام می‌دهد، بپردازد.

چهارمین نکته این است که یک مدیر باید وظیفه انجام مصاحبه را به افراد مختلفی واگذار کند. برای گزینش کاندیدای برتر نمی توان فقط به دقت و احساس یک پرسشگر اعتماد کرد. واگذاری انجام مصاحبه به افراد مختلف قطعا نتیجه بهتری در انتخاب برترین شخص از میان مصاحبه شوندگان خواهد داشت.

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری CRM دانشگاه علمی کاربردی گلرنگ

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری CRM دانشگاه علمی کاربردی گلرنگ 

سمینار مدیریت ارتباط با مشتری CRM دانشگاه علمی کاربردی گلرنگ  استاد بهزاد حسین عباسی 

سمینار مدیریت ارتباط با مشتری CRM دانشگاه علمی کاربردی گلرنگ  استا دبهزاد حسین عباسی  ساده ترین و قابل فهم ترین تعریفی که از CRM یا Customer Relationship Management می توان ارائه داد نظام مدیریت تعاملات کسب و کار با مشتریان فعلی و آتی (بالفعل و بالقوه) می باشد. نظام مذکور در برگیرنده بکارگیری فناوری با هدف سازماندهی، اتوماسیون و هماهنگ سازی فروش، بازاریابی، خدمات به مشتری و پشتیبانی فنی است. در کنار مدل هایی که برای CRM تعریف شده اند، ایجاد ارزش برای مشتری مهمترین هدف پیاده سازی آن در سازمان می باشد. بر همین اساس فارغ از اندازه و ابعاد سازمان؛ پیاده سازی CRM در قالب ابزارهای سخت و نرم افزاری می تواند چالش های عملیاتی و راهبردی حوزه های پیش از فروش (بازاریابی)، فروش و پس از فروش (نگهداری مشتری) را به بهترین نحو رفع نموده و فروش آنی و بلند مدت کسب و کار را تضمین نماید. مرکز توسعه و آموزش فصل با هدف توسعه مفاهیم و فناوری های نظام مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) اقدام به طراحی برنامه آموزشی ویژه ای در این حوزه نموده است. در طول برنامه آموزشی، شرکت کنندگان با تعاریف اولیه ای چون ارتباطات، مشتری، ارزش و وفاداری آشنا شده و پس از فراگیری مدل ها و انواع نظام های CRM؛ برنامه ریزی و پیاده سازی CRM در سازمان را فرا می گیرند. در کنار موارد فوق آشنایی با موضوعات بروز و چالش برانگیزی چون مدیریت سبد کالا و خدمات و مدیریت تجربه مشتری آشنا می شوند.

بررسی کنید هفت دلیلی که کسب و کار شما نیازی به فراگیری و پیاده سازی CRM ندارد:

      1- در بهشت انحصار فعالیت کرده، محصولات و یا خدمات شما رقیب نداشته و بازار انحصاری متعلق به شما بوده و خواهد بود!

      2- کاهش و نارضایتی مشتریان مهم نیست، زیرا می دانید مشتریان انتخابی ندارند!

      3- برند و اعتبار شما در ذهن و احساس مشتری جایگاهی ندارد و شما هم علاقه ای به حمایت از برند خود ندارید!

      4- دغدغه های چون میزان فروش، رشد فروش، افزایش درآمد، افزایش حاشیه سود در کسب و کار شما وجود ندارد!

      5- به فعالیت های بازاریابی، توسعه محصول و خدمات و شناخت رفتار مشتری نیاز ندارید!

      6- برنامه ریزی کوتاه مدت زیر دو سال برای کسب و کار خود دارید و هزینه های این دو سال را در حساب بانکی خود پس انداز دارید!

      7-تصور می کنید که به مطالب CRM مسلط بوده و آنرا در زندگی روزمره و کسب و کار خود پیاده سازی کرده و نتایج آن را پایش می کنید!

سمینار مدیریت ارتباط با مشتری CRM دانشگاه علمی کاربردی گلرنگ  استا دبهزاد حسین عباسی  اگر هر یک از شرایط فوق برای شما صادق است، شما هیچگونه نیازی به فراگیری و پیاده سازی CRM در کسب و کار خود ندارید!

سرفصل های آموزشی

ساینار مدیریت ارتباط با مشتری CRM دانشگاه علمی کاربردی گلرنگ  استا دبهزاد حسین عباسی  این برنامه آموزشی 4 ساعت حضوری بر اساس سر فصل های ذیل را شامل می شود:

    - مدیریت ارتباط با مشتری در دنیای کسب و کار امروز

          - مفاهیم پایه

          - تعریف ها و تعابیر مختلف از آن

          - تاکید بر کلمه ارتباط در عبارت سه کلمه ای " مدیریت ارتباط با مشتری"

    - تعریف دقیق تر از مدیریت ارتباط با مشتری از نگاه بزرگان این صنعت

          - تعریف شرکت مایکروسافت از CRM

          - تعریف موسسه گارتنر از CRM

          - تعریف سایت CIO از CRM

          - تعریف سایت Salesforce از CRM

          - تعریف فرانسیس باتل و توماس سیبل به عنوان صاحبان قلم در این حوزه

          - معرفی منابع و کتاب های انگلیسی، کتاب های ترجمه شده و تالیفات فارسی در زمینه CRM

    - مفاهیم CRM

          - تعریف موضوع

          - اهداف و نتایج مختلف در پیاده سازی CRM

          - مدل های مختلف پیاده سازی CRM

          - سو برداشت ها از مفاهیم CRM

    - مدیریت مشتری، براساس چرخه عمر حضور مشتری در سازمان

          - مشتری تازه وارد

          - ساخت روش های پیشنهادی جذاب در هر مرحله از چرخه عمر

          - افزایش و توسعه و حفظ ارتباط با مشتری قدیمی

    - روش های مدیریت و ارزش آفرینی تجربه مشتری از کسب و کار (داستان کسب و کار و مشتری)

    - پیاده سازی سیستم های عملیاتی مدیریت ارتباط با مشتری Operational CRM

    - پیاده سازی سیستم های مدیریت ارتباط با مشتری با رویکرد آنالیز رفتار مشتری Analytics CRM

    - چالش ها و فرصت های پیاده سازی CRM در ایران به همراه بررسی ابزارهای موجود در ایران جهت پیاده سازی آن

سمینار مدیریت ارتباط با مشتری CRM دانشگاه علمی کاربردی گلرنگ  استا دبهزاد حسین عباسی 

ساختار برنامه آموزشی:

          زمان بندی: 16 ساعت در 2 جلسه 8 ساعته

         سرمایه گذاری (هر نفر): 320 هزار تومان

سمینار مدیریت ارتباط با مشتری CRM دانشگاه علمی کاربردی گلرنگ  استا دبهزاد حسین عباسی        زمان برگزاری: برای اطلاع از نزدیک ترین تاریخ برگزاری برنامه های آموزشی و گزینه های ویژه تخفیفاتی، به تقویم آموزشی مرکز توسعه و آموزش فصل مراجعه نمایید.

مشارکت در این برنامه آموزشی به افراد و گروه های ذیل توصیه می شود:

     - مدیران عامل، کارآفرینان و متولیان توسعه کسب و کار

     - مدیران و کارشناسان بازاریابی و فروش 

     - مدیران و کارشناسان خدمات پس از فروش و پشتیبانی

     - مدیران واحدهای توسعه محصول و R&D

استاد دوره بهزاد حسین عباسی 

استاد رفتار سازمانی صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی

سرفصل های درس مدیریت رفتار سازمانی

مدرس رفتار سازمانی   استاد رفتار سازمانی   تدریس رفتار سازمانی   دوره رفتار سازمانی   آموزش رفتار سازمانی   سخنران رفتار سازمانی   کلاس رفتار سازمانی

استاد رفتار سازمانی صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی 

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی 

فصل اول:  مدیریت رفتار سازمانی چیست؟

فصل دوم:مبانی رفتار فردی

فصل سوم:  نگرش ها جهت گیری ها و رضایت شغلی

فصل چهارم: شخصیت و ارزش ها

فصل پنجم: ادراک و تصمیم گیری فردی

فصل ششم:  مفاهیم انگیزش

فصل هفتم:  انگیزش از مفاهیم تا کاربردها

فصل هشتم:  احساس و عواطف

فصل نهم:  مبانی رفتار گروهی

فصل دهم: بحث در مورد تیم های کاری

فصل یازدهمارتباطات

فصل دوازدهم: رهبری

فصل سیزدهم: رهبری های معاصر

فصل چهاردهم:قدرت و سیاست

فصل پانزدهم:تضاد در مذاکره

فصل شانزدهم: مبانی ساختار سازمانی

فصل هفدهم:          فرهنگ سازمانی

فصل هجدهم:       منابع انسانی

فصل نوزدهم:       تغیر و تحول سازمان و مدیریت استرس

فصل اول:مدیریت رفتار سازمانی چیست؟

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  رفتار در سه سطح فردی گروهی و سازمانی است و هدف مطالعه رفتار افراد در سازمان است.علت رفتارشان را بررسی می کنیم و هدف اینست که بتوان رفتار افراد را در سطح سازمان مدیریت کنیم .

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  چرا در سه سطح رفتار افراد را مطالعه می کنیم؟ زیرا افراد شخصیت ویژگی ها ادراک حالات و احساساتشان در زمانی که تنها هستند و در زمانی که در یک گروه قرار دارند و در زمانی که در یک سازمان هستند می تواند متفاوت و متغیر باشد و چون هدف ما مطالعه رفتار سازمانی است رفتار افراد را در خارج از سازمان بررسی کرده و در سازمان پیش بینی می کنیم. مبنای رفتار افراد درکشان است و بر مبنای واقعیت ها عمل نمی کنند بلکه بر مبنای ادراکشان از واقعیت ها عمل می کنند. 

وظایف مدیریت:

در تعداد وظابف مدیریت اختلاف نظر است. وظایف مدیر از دیدگاه رابینز: 1.برنامه ریزی     2.سازماندهی 3.هدایت یا رهبری 4.کنترل 5.تصمیم گیری که در مرکز همه اینها تصمیم گیری قرار دارد 

وظایف مدیر از دیدگاه مینتزبرگ:

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  وی سه نقش اصلی برای مدیر تعریف میکند: 1.نقش های اطلاعاتی(که شامل سه بخش میباشد) 2.نقش های تصمیم گیری(شامل چهار بخش) 3.نقش های بین شخصی و بین فردی(شامل سه بخش)   که یکی از مباحثی که در این فصل مطرح می شود نقش هایی است که مینتز برگ تعریف کرده است. 

سطوح مدیریت سه سطح مدیریت وجود دارد:

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  1.عالی(ارشد) 2.میانی(واسطه) 3.عملیاتی(پایه) که اولین سطح مدیریت است.   کار مدیران ارشد انطباق مسائل با تغییرات محیطی است.وی کسی است که وضعیت گذشته،حال و آینده(آنچه در پیش است) را می بیند و بدان توجه دارد ولی مدیران عملیاتی(پایه) فقط وضعیت حال را می بینند.یکی از مشکلات مدیران ما اینست که فقط جلوی پای خود را می بینند و به آینده توجهی ندارند. 

مهارت های مورد نیاز هریک از سطوح مدیریت چیست؟

مهارت های مدیران سه تا است که توسط رابرت کیتز مطرح می شود: 1.فنی. 2.انسانی. 3. ادراکی 

میزان مهارت در سطح عالی و میانی و عملیاتی یکسان نیست معمولا مدیران عملیاتی نیاز بیشتری به مهارت های فنی دارند(مهارت کار کردن با دستگاهها)و مدیران ارشد نیاز به مهارت های ادراکی دارند و هر سه سطح مدیریت نیاز به مهارت های انسانی(ایجاد رابطه متقابل با افراد) دارند.  

مهارت های ادراکی:

آن نوع توانایی ذهنی است که بتواند مسائل را با هم ببیند.آن نوع توانایی روحی است که بتواند مسائل را تجزیه و تحلیل کند و به شناخت وضعیت های پیچیده بپردازدو این باعث میشود تا بتواند سازمان را با محیطش تطبیق دهد. 

مهارت های انسانی:

مهارت کار کردن با دیگران و ایجاد رابطه متقابل با افراد و مدیران هر سه سطح به این مهارت نیاز دارند زیرا در هر سه سطح با افراد سروکار داریم،فهمیدن دیگران(فهمیدن کارمندان)و ایجاد انگیزه برای افراد و کارمندان چه به صورت فردی و چه به صورت گروهی. 

مهارت های فنی:

مهارت های تخصصی که از طریق دانش و تجربه حاصل می شود مهارت کار کردن با ماشین آلات،دستگاهها و تجهیزات.  

نکته:

این سه مهارت را اصطلاحا مهارت های کلاسیک می گویند. کارایی واثربخشی و بهره وری اگر بتوانیم با حداقل امکانات بیشترین اثربخشی و نتیجه را داشته باشیم میگوییم کارایی داشته ایم اثربخشی زمانی است که بتواند یک سازمان به اهداف خود دست یابد.

هرجا که بحث هدف و دستیابی به هدف مطرح است با بحث اثربخشی سروکار داریم مدیری اثربخش است که بتواند هدف سازمان را تامین کند اما بحث کارایی بحث چگونگی رسیدن به هدف است نحوه انجام کار و کیفیت مطرح است. انجام کارهای درست =اثربخشی درست انجام دادن کار=کارایی اگر هر دو با هم باشند یعنی درست انجام دادن کارهای درست یا جمع کارایی و اثربخشی که در این حالت بهره وری داریم.

ما گاهی به هدف میرسیم مثلا فارق التحصیل می شویم (اثربخشی)ولی با چه معدلی؟(کارایی)اگر هر دو با هم باشند می شود بهره وری،پس در اثربخشی با انتخاب اهداف درست و در کارایی با چگونگی رسیدن به نتایج سروکار داریم و در بهره وری با هر دو.   تفاوت دو واژه manager وadministrator چیست؟ ترجمه هر دو واژه کلمه مدیر است.کلمه administrator بیشتر برای مدیرانی که در بخش دولتی فعالیت دارند به کار میرود اما واژه manager یک واژه عام برای کل مدیران است. 

مدیر کیست؟

مدیر کسی است که اهداف سازمان را از طریق افراد و دیگران به دست می آورد. یکی از تعاریف در باره مدیران:کسی که به وسیله دیگران و از طریق دیگران کارهایش را انجام میدهد و الزاما خود همه کارها را انجام نمی دهد، و از طریق دیگران هدفهای سازمانی را تحقق می بخشد. مدیران ترتیبی می دهند تا کارها به وسیله دیگران انجام شود،تصمیم می گیرند،منابع را تخصیص می دهند و کارهای دیگران را رهبری می کنند تا هدفهای سازمان تامین گردد.  

فعالیت هایی که یک مدیر انجام می دهد چیست؟

1.اخذ تصمیم :سایمون اعتقاد دارد مدیریت چیزی جز تصمیم گیری نیست یکی از فعالیتهای عمده مدیر تصمیم گیری است مدیر کارش تصمیم گیری و حل مساله است.

2.استفاده صحیح و شایسته از منابع:منظور از منابع،منابع انسانی،مالی (مادی)و تکنولوژی است.تخصیص منابع به عهده مدیر است.

3.هدایت کار و فعالیت دیگران:یکی از فعالیت های عمده مدیران اینست که کار و فعالیت دیگران را هدایت کند.   تفاوت میان مدیریت و رهبری چیست؟ دو تفاوت میان مدیریت و رهبری وجود دارد یکی بحث نفوذ است و دیگر اینکه مدیر و مدیریت در سازمان معنا پیدا میکند اما رهبری الزاما در سازمان نیست بلکه می تواند در گروه نیز باشد.  

سازمان

تعریف سازمان:یک مجموعه هماهنگ یا یک واحد اجتماعی هماهنگ است که حداقل از دو نفر تشکیل شده است پس سازمان انفرادی معنا ندارد بلکه حداقل باید از دو نفر تشکیل شده باشد،تا برای تامین یک یا مجموعه ای از هدفها به گونه ای مستمر یا مداوم کار کند. 

ویژگی های سازمان:

وظایفش مستمر است و یک گردهمایی آگاهانه است و به دنبال وظایف مشترکی هستند. 

وظایف مدیر

  در هفت(7)وظیفه تعریف می کند وظایف مدیر را که عبارتند از: 1.برنامه ریزی 2.سازماندهی 3.کارمندیابی 4.هدایت 5.هماهنگی 6.گزارشگری 7.بودجه بندی   بعضی وظایف مدیر را ریزتر میگویند و بعضی به صورت کلی تر

مثال:در بخش هدایت رابینز می گوید اول شناخت نیازها سپس ایجاد انگیزه بعد از آن رهبری و نهابتا برقراری ارتباطات.   نکته:تمام وظایف مدیریت فرآیند است توالی و ترتیب دارد و این ترتیب اهمیت دارد.

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی 

  1.برنامه ریزی:شامل تعیین هدف،ایجاد یا وضع استراتژی کلی برای رسیدن به این هدفها،بسط و توسعه طرحها برای هماهنگ کردن فعالیت ها است.برنامه ریزی تعین هدف و راههای رسیدن به هدف است.

  2.سازماندهی:به معنی تعین وظایفی است که باید انجام شود.وقتی وظایف مشخص شد این سوال مطرح است که چه کسی باید این وظایف را انجام دهد؟ سوال دیگری که مطرح میشود این است که در سازمان با کار جمعی و تشکیلات روبرو هستیم چگونه این وظایف باید طبقه بندی شود؟از کنار هم قرار دادن وظایف مشابه تشکیل پست داده و پست های مشابه را کنار هم قرار می دهیم و سازمان و تشکیلات سازمانی به وجود می آید.تصمیمات توسط چه کسانی و چگونه اتخاذ شود؟اینجا مشخص میشود از طریق سازماندهی.  

3.رهبری:رهبری چیست؟هدایت کارکنان چگونه انجام می شود؟رهبری یک وظیفه ای است که: 1. شامل برانگیختن کارکنان می شود و برای آنها ایجاد انگیزه می کند. 2.هدایت افراد است. 3.شناسایی یا ایجاد کانالهای ارتباطی اثربخش است. 

یک مدل ساده ارتباطی شامل سه بخش است: 1.فرستنده 2.پیام 3.گیرنده   کانال ارتباطی چیست؟راهها و مسیرهایی که اطلاعات به وسیله آنها انتقال می یابد.پیام آنها مقصود و منظوری است که می خواهد منتقل شود.   بازخور:یک نوع کنترل گذشته نگر است.  

ارتباط یکطرفه و دوطرفه چه فرقی دارد؟ یک واژه داریم به نام بازخور و اگر ارتباط شامل بازخور شد ارتباط دوطرفه است اصطلاحا تبدیل معنا به علائم را کد گذاری گویند و به وسیله کانالهای ارتباطی منتقل می شود.       

  وقتی مدیر در یک سازمان کار می کند افراد با دیدگاهها و نظرات مختلف کنار هم جمع می شوند و گاهی با تضاد روبرو می شویم و کار مدیرحل تضاد است. 

4.کنترل:یک عمل مقایسه است.برای اینکه مقایسه کنیم باید توجه و تمرکز داشته باشیم پس توجه به فعالیتها یا نشان دادن فعالیتها با هدف اینکه مطمئن شویم وظایفی که داشتیم با برنامه انجام  شود مقایسه وضعیت مطلوب و وضعیت موجود است.برای اینکه مطمئن شویم برنامه ها طبق نظر و خواست ما پیش می رود تا اگر اشتباهی به وجود آمد اصلاح شود.

مقایسه وضعیت مطلوب و موجود به منظور کشف انحرافات احتمال و انجام اقدامات اصلاحی است.هدف شناسایی انحرافات است.مدیر وقت ندارد به همه امور رسیدگی کند وقتی نمونه برداری می کنیم تا مقداری انحرافات قابل اغماض است اما انحرافات عمده که باعث شکاف زیادی می شود حتما باید اصلاح شودو اقدام اصلاحی می تواند در هر یک از مراحل باشد.

نقش های مدیریت:

مینتزبرگ معتقد است مدیرغیر از فعالیت ها و وظایفی که انجام می دهد سه نقش عمده را در سازمان بازی می کند: 1.نقش های متقابل شخصی(بین فردی و بین شخصی) 2.نقش های اطلاعاتی.3 .نقش های تصمیم گیری. که هر یک از اینها به زیرمجموعه ای تقسیم میشود.  

1.نقش های متقابل شخصی: شامل نقش رئیس تشریفات رهبری و ارتباط است. 

نقش:انتظارات ناشی از یک پست را گویند.مثلا ما به عنوان یک دانشجو هستیم و از ما انتظاراتی دارند و آن درس خواندن است.

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی 

  رئیس تشریفات:به انجام وظایف تشریفاتی می پردازد مانند سخنرانی،مانند سخنرانی ،اعطای امتیازو خدمات رسانی به جامعه می پردازد.پس نباید گله زد چرا کلنگ می زند،قیچی می کند،پرده را می کشد بلکه اینها وظایفی است که باید انجام دهد. 

رهبر:باید ایجاد انگیزه کند،باید الگو باشد،بعضی ها الگوی خوبی هستند و همه نگاهشان به مدیر است در مورد الگوبرداری. رابط:مدیران موفق با مدیران سایر سازمانها در ارتباط هستند.مدیر یک سازمان چگونه با سایر سازمانه ارتباط بر قرار می کند؟از طریق ارتباط با مدیر سازمان.

نقش های اطلاعاتی:شامل نشان دهنده،نشردهندگی و سخنگویی می شود. نشان دهندگی:سعی می کند وضعیت سازمان را نشان دهد یعنی دیگر افراد با دیدن مدیر سازمان پی به وضعیت سازمان می برند،توجه و تمرکزش روی عملیات سازمان است. نشردهنده:اطلاعات لازم را به کارکنان می دهد.

سخنگویی:یکی از حقوقی که برای مدیران سازمان قائلند نقش سختگویی است به نمایندگی از طرف کل سازمان. نقش های تصمیم گیری:شامل چهار نقش میشود که عبارتند از:

1.کارآفرینی. 2.آشوب زدایی. 3.تخصیص منابع. 4.مذاکره کننده .

کارآفرینی:شامل انجام تغییرات اولیه،هدف گذاری،فرموله کردن طرح ها،بکارگیری قدرت و اختیار می شود. آشوب زدایی:به حل مسائل پیچیده و تضادها پرداخته،اقدامات رقبا را پاسخ گفته و خنثی می کند. تخصیص منابع:اولویت ها و مزایا را مدیر تعیین میکند و از روش های بودجه ریزی استفاده می کند و همچنین جدول پیشرفت کار را به کار می گیرد.

مذاکره کننده:مدیر با مشتریان،عرضه کنندگان و سایر نمایندگی های خارج از سازمان تا حصول توافق مذاکره می کند.  

فعالیت های مدیریتی موفق در مقایسه با اثربخش 4 فعالیت وجود دارد: 1.فعالیت مدیریت سنتی. 2.ارتباطات. 3.مدیریت منابع انسانی. 4.ارتباط شبکه ای. 

1.فعالیت مدیریت سنتی:شامل تصمیم گیری،برنامه ریزی  و کنترل است.   2.ارتباطات:شامل مبادله اطلاعات چه به وصرت جاری که می تواند شفاهی باشد و چه به صورت نوشتاری است.   3.مدیریت منابع انسانی:شامل کار با افراد،ایجاد انگیزه،مدیریت تضاد،کارمندیابی،آموزش،انضباط میشود.   4. ارتباط شبکه ای: اجتماع سازی، سیاست و تعامل بادیگران مربوط میشود به ارتباط شبکه ای. 

اصطلاحی داریم تحت عنوان جامعه سازی یا جامعه پذیری،وقتی افراد از خارج یک سازمان جذب یک سازمان می شوند یا از یک سازمان دیگر وارد یک سازمان می شوند،هنوز هوای سازمان جدید برایشان تازگی دارد و درک نمی کنند.در مورد سیاست،مدیربسیاری از تصمیماتش تحت تاثیر سیاست هاست و تحت تاثیر تصمیمات عقلایی و منطقی نیست.

  مقایسه فعالیت مدیریتی موفق با اثربخش:

در تخصیص وقت برای هر یک از فعالیت هایشان است. مدیران موفق بیشتر تمرکزشان روی بحث اجتماعی سیاسی،جامعه پذیری است ولی مدیران اثربخش بحث برقراری ارتباطات مورد نظرشان است و مدیریت منابع انسانی و سنتی تقریبا برابر است.در بحث ارتباطات تفاوت دارند.   رفتار سازمانی رفتار سازمانی مطالعه رفتار افراد در سازمان است اما باید توجه داشت رشته رفتار سازمانی رشته ای است مرکب از رشته های مختلف علمی که وجود دارد.در حقیقت یک رشته علمی خاص نیست و در رشته مدیریت صرفا مباحثی که خاص این رشته باشد را نمی خوانیم.جامعه شناسی،آمار،ریاضی،روانشناسی و... را می خوانیم. 

انواع تصمیم گیری

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  عقلایی،عقلایی محض،عقلایی نسبیو تصمیم گیری شهودی.   تکمیل کردن درک شهودی با تحقیق سیستماتیک تصمیم گیری شهودی:افراد بر مبنای یک حس درونی تصمیم گیری می کنند نه اینکه هرچه دلشان بخواهد،گاهی به دل انسان چیزی می افتد که این کار درست است،که الهامی یا شهودی است.پس تصمیم گیری بر مبنای این حس درونی تصمیم گیری شهودی است.

آن احساسی که انسان کاری را چگونه انجام دهد.منظور احساسات نیست مثلا عصبانیت یا خوشحالی نیست.افرادی ممکن است یک سری تجربیات داشته باشند که بر اساس احساس درونی خود تصمیم گیری می کنند.مثلا:ستاره فلانی مرا گرفته یا نگرفته درک شهودی است.پدیده های متفاوتی در اطراف ما است یکی از راههای شناخت اطراف درک آن پدیده و عوامل است نوع درک کردن اهمیت دارد.درک تنها آنهم از طریق شهودی فقط می تواند اشتباه و گمراه کننده باشد. 

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  انسان برای اینکه پدیده ها را مطالعه کند و شناخت پیدا کند درک شهودی یک ابزار است در اینجا پیشنهاد میشود که از مطالعات سیستماتیک استفاده کنیم.   مطالعه سیستماتیک:در این مطالعه در جستجوی شناخت روابط هستیم اما بر پایه علت و معلولها و مستندات علمی است.از طریق رابطه بین علت و معلول می خواهیم مسائل را مورد سناسایی قرار دهیم.لازم است که انسان مسائل را تکامل بخشد.از درک منظم بر پایه علمی هم استفاده کند.به هر صورت درک شهودی و مطالعات سیستماتیک ابزاری است برای پیش بینی رفتار در سازمان ها در خانواده،در جامعه افرادی موفق هستند که قادر به پیش بینی باشند،یک شیوه کنترل"کنترل آینده نگر"است که بر پایه پیش بینی است ما باید ابزار پیش بینی را برای خود فراهم کنیم.الهام ابزاری است برای ما که بتوانیم رفتار افراد را پیش بینی کنیم.رفتار دیگران (خواهر،برادر و....)را پیش بینی کنیم مثلا میخواهیم هدیه بخریم،چه چیزی بخریم که بیشترین رضایت خاطر را فراهم کند.  

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  در رفتار سازمانی از چه علومی استفاده کرده ایم؟ علوم رفتاری که مورد استفاده است در رفتار سازمانی شامل: 1.روانشناسی. 2.روانشناسی اجتماعی. 3.جامعه شناسی.  4.مردم شناسی. 5.جمعیت شناسی.   تاثیر علوم رفتاری در کجاست؟تاثیر این علوم بر واحدهای اجتماعی چیست؟ ما سه سطح تجزیه و تحلیل داریم: 1.فردی. 2.گروهی. 3.سازمانی.   روانشناسی:چه استفاده هایی می کنیم؟در جستجوی سنجش رفتار،توضیح رفتار و گاهی به دنبال تغییر رفتار است گاهی می توانیم رفتار افراد در سازمان را به وسیله روانشناسی تغییر دهیم و هم در مورد انسانها و هم در مورد حیوانها استفاده می شود.   از روانشناسی در مباحث زیراستفاده می شود:. 1.یادگیری. یکی از بحث های یادگیری یادگیری اجتماعی است. نکته:تمرکز یادگیری اجتماعی روی الگوها است.افراد از مشاهده رفتار الگوها یاد می گیرند. 2.انگیزش در سطح فردی. 3.شخصیت. 4.احساسات. 5.ادراک. 6.آموزش. 7.اثربخشی رهبری. 8.رضایت شغلی. 9.تصمیم گیری فردی. 10.اندازه گیری عملکرد. 11.ارزیابی نگرش. 12.انتخاب کارکنان. 13.طراحی شغل. 14.استرس شغلی.   مباحث زیادی مورد استفاده است،روانشناسی دز سطح فردی مورد استفاده قرار می گیرد.   روانشناسی اجتماعی:روانشناسی اجتماعی چیست؟در روانشناسی اجتماعی تمرکز روی تاثیر افراد بر یکدیگر است و تاثیر فرد بر فرد مورد مطالعه قرار نمی گیرد.موضوعی که مطرح می شود اینست که گروهها چگونه بر یکدیگر تاثیر می گذارند؟سازمانها چگونه بر روی یکدیگر تاثیر دارند؟   از روانشناسی اجتماعی در چه مسائلی استفاده می شود؟ 1.تغییر رفتار. 2.تغییر نگرش. 3.ارتباطات. 4.فرآیند گروهی. 5.تصمیم گیری های گروهی.   سطح تجزیه و تحلیل در روانشناسی اجتماعی گروه است.   جامعه شناسی:به دنبال مطالعه رفتار افراد با یکدیگر هستیم اما به صورت جمع،رفتار فردی مورد نظر نیست و در ارتباط با دیگر انسانهاست.می خواهیم ببینیم انسان ها چگونه با یکدیگر رفتار می کنند؟   در جامعه شناسی چه مباحثی مورد بررسی قرار می گیرد؟ دو سطح تجزیه و تحلیل داریم: 1.گروه. 2.سازمان.   در سطح گروه چه مسائلی را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهیم؟ 1.پویایی گروه. 2.تیم های کاری. 3.ارتباطات. 4.قدرت. 5.تضاد. 6.رفتارهای بین گروهی.   در سطح سازمان چه مسائلی را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهیم؟ 1.تئوری رسمی سازمان یا سازمان رسمی. 2.تکنولوژی سازمان. 3.تغییر سازمان. 4.فرهنگ سازمانی.   از مفاهیم روانشناسی و جامعه شناسی برای شناخت تاثیر افراد بر یکدیگر استفاده می شود.   مردم شناسی:در مردم شناسی جوامع مورد مطالعه قرار می گیرند و مردم در قالب جوامع مختلف مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند.     فرق مردم شناسی و جامعه شناسی چیست؟ در جامعه شناسی ما گروه و سازمان را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهیم و همانطور که قبلا گفته شد در مردم شناسی ما جوامع را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهیم.جامعه زیر مجموعه جوامع است وقتی ما در جامعه شناسی می گوییم تجزیه وتحلیل گروه ما یک گروه را مورد بررسی قرار     می دهیم اما در مردم شناسی ما جوامع را که زیر مجموعه اش گروه و جامعه است را مورد بررسی قرار می دهیم.   در مردم شناسی چه مباحثی است؟ در مردم شناسی ما دو سطح داریم: 1.گروه. 2.سازمان.   در سطح گروه چه مباحثی مورد بررسی و تجزیخ و تحلیل قرار می گیرد؟ 1.ارزشهای قابل مقایسه. 2.نگرش های قابل مقایسه. 3.تجزیه و تحلیل میان فرهنگی یا بین فرهنگی.   در سطح سازمان چه مباحثی مورد بررسی و تجزیخ و تحلیل قرار می گیرد؟ 1.فرهنگ سازمان. 2.محیط سازمان.   اصول اصل به معنی ثابت، پایدار و تغییر ناپذیر است.به معنی بن،ریشه و اساس است.   تفاوت علوم انسانی و علوم تجربی در چیست؟ علوم تجربی تکرار پذیرند و در محیط آزمایشگاهی قابل تکرارند.علوم انسانی تکرار ناپذیرند و در محیط آزمایشگاهی قابل تکرار نمی باشند.در علوم انسانی تعداداستثناء ها گاهی زیاد است اما در علوم تجربی استثناءها کم است. ما در علوم انسانی با موجوداتی سروکار داریم که چه به صورت فردی و چه به صورت اجتماعی قابل تکرار نیستند،هروقت محیطی فراهم شود شبیه محیط آزمایشگاه نتایج آن فابل تعمیم است.       نظریات اقتضایی این نظریات می گوید بستگی دارد،در شرایط مختلف می تواند دستوری بهترین وضع باشد عامل های اقتضایی موقعیت هستند که باعث ایجاد ساخت یا تشکیل روابط اصلی می شوند،این متغیرها را اصطلاحا متغیرهای اقتضایی گویند. متغیرهایی هستند که ممکن است یک رابطه را بین دو پدیده ایجاد کنند یا نکنند: A منجر میشود به B A تحت شرایطی منجر میشود به B تیلور میگوید:پاداش بدهیم عملکرد افزایش می یابد                                                                                                      مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی    دیدگاه اقتضایی به این صورت است که می گوید A تحت شرایطی منجر به B می شود که آن شرایط متغیر ها است(پاداش بده اگر افراد نیاز مالی داشته باشند حرکت می کنند). اشاره می کرد روش دستوری مناسب است زمانی که شرایط کاملا نامناسب باشد،نظریه اقتضایی می گوید بستگی دارد.   چالش ها و فرصت ها برای رفتار سازمانی چیست؟ چالش حالتی است که می تواند هم تهدید باشد هم فرصت،تهدید هایی که بالقوه وجود دارد. چالش 1:ما در دنیایی زندگی می کنیم که به سمت جهانی سازس در حرکت است.که تغییراتی را در پی دارد.   فرصتهای موجود چیست؟ 1.ماموریت های خارجی کارکنان افزایش می یابد. 2.مدیران مجبورند با افرادی کار کنند که از فرهنگ های مختلف هستند.سازمان ها باید آمادگی واکنش در مقابل این ها را داشته باشند. 3.مقابله با واکنش های ضد سرمایه داری. 4.سرپرستی جمعی از مشاغل با نیروی کار ارزان. 5.مدیریت افراد در زمان جنگ و خشونت،باید در زمان ترور و خشونت بتوان کاذ افراد را مدیریت و سرپرستی کرد.   چالش2: نیروی کار ناهمگون است.   فرصت های موجود: 1.پذیرش تنوع. 2.تغییر ساختار جمعی. 3.اشاراتی برای مدیران.   عوامل اصلی تنوع چیست؟ وقتی می گوییم با نیروی کار ناهمگون سروکار داریم می خواهیم ببینیم نیروی کار ناهمگون چیست؟ هر 5 ساله دانش بشری 2 برابر می شود.بچه هایی که کوچکتر از ما هستند معلوماتشان نسبت به زمان ما قابل قیاس نیست.به خاطر تغییری که در ماهیت و میزان دانش افراد در دنیا اتفاق می افتد.شاید تصورش سخت باشد اما واقعیت امر اینست،در کشورها کمپانی های چند ملیتی آن طور که باید پیشرفت نکرده اند،بخش هایی هستند که نیروی کار داخلی و خارجی با هم کار می کنند ولی در خارج از ایران این موضوع بسیار رایج و عادی است حال آنکه در ایران هنوز این امر رایج و عادی نشده است. مثلا کارخانه دوو که مال آمریکایی ها است ولی در کره تولید می شود. مثالی دیگر اینکه ما در کلاسی هستیم که تقریبا همه همگون هستند اما درسی در این دانشگاه تدریس می شود مثل مبانی سازمان و مدیریت که دانشجویان مختلف از رشته های مختلف آن را می خوانند و ممکن است با هم در یک کلاس باشند در حالی که سنخیت کمتری با هم دارند.   عواملی که باعث تفاوت می شوند چیست؟ 1.مذهب. 2.یکسان نبودن میزان توانایی افراد. 3.ملیت. 4.مشارکت قرابت های فامیلی. 5.سن. 6. نژاد. 7.جنسیت.   مذهب:یکی از مشکلاتی که در حاشیه مرزهای ما وجود دارد و در قسمت های مرکزی نیست مذهب است.   یکسان نبودن میزان توانایی افراد:بعضی افراد توانمندند و بعضی افراد خیر،نحوه کار کردن با اینها یکسان نیست.   ملیت:شهری در آمریکا است به نام لوس آنجلس که شهر ایرانی هاست،ایرانی هایی که در این شهر زندگی می کنند حتی اگر تابعیت آمریکایی را پذیرفته باشند بازهم ایرانی هستند و یک سری مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  خصوصیاتی را دارند که مخصوص ایرانی هاست.   سن:کارکنان با سابقه و کارکنان بی سابقه نحوه عملکردشان یکسان نیست.   نژاد:در آلمان و آمریکا بحث نژاد برایشان اهمیت زیاد دارد و در ایران این موضوع زیاد اهمیتی ندارد.   جنسیت:فکر می کنیم که در ایران تفاوت بین زن و مرد وجود دارد و در آمریکا دموکراسی کامل است،در حالیکه اینطور نیست،از روی ریشه لغات می توان این را فهمید مثل:manpower(نیروی انسانی)   بهبود کیفیت و بهره وری ما با دو عامل سروکار داریم: 1.بحث مدیریت کیفیت. 2.فرآیند مهنذسی مجدد.   مدیریت کیفیت:منظور از مدیریت کیفیت چیست؟وقتی می گوییم مدیریت کیفیت که یک اصطلاح رایج است چه چیزهایی مدنظر است؟ 4 مورد را مد نظر قرار می دهیم که عبارتند از: 1.مشتری مداری. 2.علاقه به بهبود مستمر. 3.ارزیابی دقیق. 4.توانمندسازی یا قدرتمند کردن کارکنان. مشتری مداری:در مشتری مداری تاکید و تمرکز روی مشتری است. علاقه به بهبود مستمر:توجهشان روی بهبود مستمر است،اصولا در فرهنگ ما این موضوع حائز اهمیت است که امروزمان بهتر از دیروز باشد،انسانی موفق است که هر روزش از روز پیشش بهتر باشد.وقتی صحبت از افزایش کیفیت است،وقتی که فردی دانشجو می شود فقط با هدف یادگیری علمی وارد دانشگاه نمی شود،بلکه بسیاری از مسائل دیگر از قبیل اخلاق،پژوهش و... مطرح است.   ارزیابی دقیق:با یک امتحان وضعیت دانشجو مشخص نمی شود،کار کلاسی،کوئیز و... باعث ارزیابی وضعیت دانشجو می شود.شرایطی دارد باید اعتبار و روایی داشته باشد.   توانمندسازی یا قدرتمند کردن کارکنان:از طریق افزایش اختیار به کارکنان این موضوع تحقق پیدا می کند،یعنی میزان تفویض اختیار به کارکنان باید بیشتر باشد.   مدل رفتار سازمانی همانطور که قبلا نیز اشاره کردیم رفتار سازمانی در سه سطح مورد بررسی قرار می گیرد: 1.فردی. 2.گروهی. 3.سازمانی.   در رفتار سازمانی می خواهیم روابط و رفتار افراد را شناسایی کنیم.   مدل چیست؟ نشان دهنده واقعیت نیست،بلکه شکل ساده شده واقعیت است و هدف اینست که ارتباط میان پدیده های مختلف را به شکل ساده نشان دهیم،نمایی از واقعیت است.ما در رفتار سازمانی از یک مدل استفاده می کنیم.   نکته:ما دو گونه متغیر داریم،دو شیوه شناخت داریم: 1.درک شهودی. 2.مطالعه سیستماتیک. مطالعه سیستماتیک:در مطالعه سیستماتیک ارتباط علت و معلول ها را پیدا می کنیم و به دنبال درک و شناخت پدیده ها هستیم،می خواهیم بدانیم چه پدیده هایی علت(مستقل)و چه پدیده هایی معلول(وابسته)هستند.   متغیرهای وابسته معلول هستند و اثر می پذیرند از یک متغیر مستقل.     هر نقطه ای می خواهیم روی این خط در نظر بگیریم،بستگی دارد به میزان X و Y ،پس تغییر می کند.ابعاد طول و عرضش با تغییر X و Y تغییر خواهد کرد.                                متغیرهای وابسته کدامند؟ 1.اثربخشی. 2.کارآیی.                                                                                      3.بهره وری. 4. غیبت. 5. ترک خدمت. 6. رفتارهای نامناسب در محل کار. 7. رفتار تابعیت سازمانی. 8. رضایت شغلی.   اثربخشی:یک متغیر وابسته است.به معنای تحقق هدف است و همچنین به معنای دستیابی به هدف و رسیدن به هدف است.   کارآیی:به معنای دستیابی به هدف با هزینه کمتر است.چگونگی رسیدن به هدف و بحث هزینه هاست.   بهره وری:جمع کارآیی و اثربخشی که شامل هم کارآیی و هم اثربخشی می شود،آن عملکردی را شامل می شود که هم کارآ باشد و هم اثربخش. اینها وابسته اند،مستقل نیستند و اثر می پذیرند.   غیبت:عدم حضور در محل کار،باید پرسید غیبت تحت تاثیر چیست.   ترک خدمت:ترک خدمت می تواند داوطلبانه باشد(استعفاء)یا غیرداوطلبانه(اخراج و تعلیق).   رفتارهای نامناسب در محل کار:منظور چیست؟وقتی فرد وارد سازمان می شود آیا از همه قوانین تبعیت می کند؟لازم است تبعیت کند ولی نمی کند.آیا ما در جامعه از همه قوانین تبعیت می کنیم؟خیر خیلی از انسانهای راننده تابع قوانین نیستند.برخی در رفتارها قابل چشم پوشی است.بعضی وقت ها امکان گذشتن از آن نیست.رفتارهای نامناسب اشاره به رفتارهای کلیدی می کند،مثلا در بحث استخدام نمی خواهند که حتما به تمام قوانین ایران پایبند باشید فقط قانون اساسی را شرط می گذارند،پس قانون اساسی یک قانون کلیدی است.وقتی می گویند هنجارشکنی یعنی هنجارهای مهم و کلیدی شکسته می شود.پس منظور از رفتارهای نامناسب،هنجارشکنی است که قابل تحمل نیستند اما تخلفات دلگر قابل گذشت می تواند باشد.پس هرجا تهدید سازمان و موقعیت سازمان است قابل برخورد می شود.   رفتار تابعیت سازمانی:بعضی از رفتارها مصلحتی است الزام آن شغل نیست اما باعث نی شود عملکرد سازمان افزایش پیدا کند.مثلا در خانه هنگامی که می خواهیم غذا بخوریم اگر پدر و مادرمان سفره غذایشان را جدا پهن کنند به ما برمی خورد و بسیار ناراحت می شویم ولی در سازمان ها افرادی که در یک طبقه سازمانی نیستند با هم غذا نمی خورند مثلا مدیران با کارمندان غذا نمی خورند منظور از رفتار تابعیت سازمانی آن رفتارهایی است که نهایتا منجر به افزایش عملکرد و اثربخشی سازمان است.   رضایت شغلی:بر خلاف سایر متغیرهای وابسته قبلی رضایت شغلی بیانگر یک ذهنیت است نه یک رفتار. هر ذهنیتی منجر به رفتار نمی شود.تصور غلطی است که افرادی که رضایت شغلی دارند عملکردشان بهتر است.الزاما یک دید مثبت به کار باعث عملکرد بالا نمی شود. رضایت شغلی یک نگرش است اما هر نگرشی پایه رفتار است. نظریه "مک گری گور" که اشاره می کرد دو دیدگاه وجود دارد.X وY .   X       مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی                               دیدگاه بدبینانه،افراد را تنبل می دانست.   Y                             دیدگاه خوش بینانه،افراد را پرکار می دانست.   الزاما کسی که X نباشد Y نیست.   نظریه هرزبرگ:رضایت در مقابل نارضایتی قرار ندارد.الزاما کسی که راضی نباشد ناراضی نیست. یک ذهنیتی داریم اما با توجه به آن ذهنیت عمل نمی کنیم.هر کسی که راضی تر است الزاما بیشتر کار نمی کند.مثلا ما در خانه راضی هستیم ولی این به این معنی نیست که خوب کار کنیم.   متغیرهای مستقل علت اصلی تغییر متغیرهای وابسته،متغیرهای وابسته است.ضمن اینکه متغیرهای وابسته را تغییر میدهند باعث مشخص کردن ابعاد اصلی متغیرهای وابسته هستند،پس علت رفتار هستند.متغیرهای وابسته معلول رفتار هستند،اما متغیرهای مستقل علت بروزیک رفتار خاص هستند و تاثیر گذار بر متغیرهای وابسته هستند و در سه سطح فردی،گروهی و سازمان قرار دارند.   پایان فصل اول مطالب تکمیلی مربوط به فصل یک (مربوط به کتاب خانم دکتر زهرا برومند)   جامعه شناسی گاوی در یک آزمایش برای گاوها موزیک گذاشتند و مشاهده کردند که شیرشان بیشتر می شود،نتیجه گرفتند که گاوهای شاد شیرشان بیشتر می شود و بهتر شیر می دهند.این تجربه را در مورد انسان ها پیاده کردند،اینکه موزیک در محیط کار می گذارند و می گویند تنوع ایجاد می شود از این تجربه استفاده شده است.گفتند بیایید از جامعه شناسی گاوها در مورد انسانها استفاده کنید یعنی همانند نظریه "التون میو" که می گفت کارمند را  شاد،خوشحال و راضی نگه دارید که این نظریه اشتباه است زیرا انسان و گاو یکسان نیستند. افرادی که راضی هستند الزاما عملکرد بیشتری ندارند.افرادی که ناراضی هستند الزاما عملکرد پایین تری ندارند اما مسلما افراد اگر راضی باشند بهتر از اینست که ناراضی باشند و اصلاح میشود: افرادی که راضی هستند احتمالا عملکردشان بیشتر است.   مدل های مطالعه رفتار در سازمان این مدل ها به شرح زیر می باشند: 1.مدل های توصیفی. 2.مدل های پیش بینی کننده. 3.مدل های تجویزی.   مطالعه رفتار افراد در سازمان بر اساس مدل است.   مدل های توصیفی:در مدل های توصیفی ما وضعیت را توضیح می دهیم و تشریح می کنیم و بحث توضیح وضعیت است.   مدل های پیش بینی کننده:مدل هایی هستند که رفتار را پیش بینی می کنند.مثلا وقتی تعداد آشپزخانه ها به شدت زیاد می شود این نشان می دهد که خانم ها علاقه شان به آشپزی کمتر شده است.   مدل های تجویزی:مدلی که یک راه حل و موقعیت خاصی را پیشنهاد می کند که اصطلاحا آن را مدل هنجاری هم می گویند.   حیطه رفتار سازمانی حیطه رفتار سازمانی در دو حوزه است: 1.حوزه رفتاری. 2.حوزه فزآیندی.   حوزه رفتاری:به تجزیه و تحلیل می پردازد و در جستجوی شناخت علت است،به چون و چرا می پردازد.   حوزه فرآیندی:که شامل فرآیندهای مدیریتی است،از قبیل برنامه ریزی،سازماندهی و...   نکته:ارتباط رفتار سازمانی با رشته تای خاص در دو حوزه نظری و کاربردی و در دو سطح خرد و کلان است.    در حوزه نظری:بحث تئوری سازمان و رفتار سازمانی مطرح است.   در حوزه کاربردی:بحث بهبود و بازسازی سازمان و منابع انسانی مطرح است.   در سطح خرد:بحث رفتار سازمانی و منابع انسانی مطرح است.   در سطح کلان:بحث تئوری سازمان و بهبود و بازسازی سازمان مطرح است.         نگرش های موجود در رفتار سازمانی نگرش های موجود در رفتار سازمانی به چهار دسته تقسیم می شود: 1.چارچوب شناختی. 2.چارچوب رفتارگرایی. 3.چارچوب یادگیری اجتماعی. 4.چارچوب رفتار سازمانی.   چارچوب شناختی:روی جنبه های مثبت رفتار و آزادی اراده انسان تاکید دارد و مفاهیمی از قبیل انتظارو تقاضا و شوق را مورد استفاده قرار می دهد.اطلاعلت رکن اساسی شناخت می باشد و تحت این چارچوب شناخت از رفتار پیشی می گیرد.   چارچوب رفتار گرایی:نظریات پاولوف و اسنیکر مطرح است.بر اساس تاثیر محیط پایه گذاری شده و اعتقاد دارد رفتارها عکس العملی است و رفتار در چهارچوب محرک و پاسخ اتفاق می افتد.   چارچوب یادگیری اجتماعی:درک کامل رفتار سازمانی با توجه دقیق به شرایط موجود در سازمان،ویژگی ها و فرآیند شناختی افراد و اثرات درونی و بیرونی رفتار آن ها میسر است.   چارچوب رفتار سازمانی:یک رشته انسانی شناختی است و هدف از رفتار سازمانی درک و پیش بینی و کنترل رفتار افراد می باشد.   فصل دوم:مبانی رفتار فردی مشخصات شناسنامه ای،سن،جنسیت و سابقه. موارد بالا بر رضایت شغلی و عملکرد و بهره وری موثر هستند،بنابراین متغیر مستقل هستند. نکته مهم اینجاست که به سادگی از روی سوابق فردی شخص به دست می آیند،این عوامل همچنین روی تواناییها تاثیر می گذارند.   توانایی:ظرفیت فردی است،اینکه فرد قادر است کاری را انجام دهد و بر دو نوع است: 1.توانایی های ذهنی. 2.توانایی های هوشی.   توانایی های ذهنی:ظرفیت های فرد روی انجام کار است،آن استعداد محاسباتی فرد است.  توانایی های هوشی:چند جانبه است که شامل توانایی های هوشی،شناختی،اجتماعی،احساسی،فرهنگی می باشد.   ابعاد مختلف توانایی های ذهنی:عبارتند از: 1.استعداد محاسباتی. 2.درک مطالب گفتاری. 3.سرعت ادراک. 4.منطق استقرایی. 5.تجسم مجازی. 6.حافظه.  توانایی های فیزیکی:قابلیت هایی برای انجام شغل است.     تناسب توانایی- شغل   نیازمندیهای برای انجام شغل                       تناسب شغل- توانایی                 توانایی کارمند  هر تغییر نسبتا دائمی و پایدار که می تواند حاصل یک تجربه باشد یادگیری است.   سه نکته مهم یادگیری زمانی است 1. که تغییر وجود داشته باشد. 2.تغییر نسبتا دائمی است. 3.نتیجه یک تجربه باشد.   نظریه های یادگیری شرطی شدن کلاسیک : محرک های زیادی در اطراف ما وجود دارد، لازم نیست که در حالت طبیعی به همه محرک ها پاسخ داده شود ولی گاهی به بعضی محرک هایی که نباید به طور معمول پاسخ داد  همراه با یک محرک غیر شرطی یک محرک شرطی همراه می شود که منجر به پاسخ می گردد و با تکرار این عمل حتی پس از حذف محرک غیر شرطی پاسخ تکرار می شود که این را شرطی شدن رفتار گویند. بچه های کوچک را پدر و مادرها شرطی می کنند مثلاً می گویند اگر درس بخوانی برایت فلان کار می کنیم. مثال دیگر اینکه وقتی آخر سال پاداش می خواهد داده شود عملکرد کارکنان بیشتر و بهتر می شود . عکس العمل های خاص و یا  پاسخ های شرطی به محرک های شرطی  را شرطی شدن رفتار گویند. اگر قبل از اینکه بازرس بیاید به کارمندان بگویند باعث عکس العمل خاص از سوی افراد می شود یا وقتی رئیس دانشگاه می خواهد از یک دانشگاه بازدید کند مسئولان و کارکنان دانشکده سعی می کنند کار خود را خوب جلوه دهند و خودبخود عملکرد کارکنان بهتر می شود.که در اینجا محرک غیر شرطی است و پاسخ غیر شرطی کارکنان در و دیوار را می شویند برای ورود رئیس پس محرک شرطی شستن در و دیوار است و ممکن است کارکنان با دیدن و شستن در و دیوار سعی کنند بهتر کارکنند که این را پاسخ شرطی گویند . نکته ای که در اینجا حائز اهمیت است این است که شرطی شدن کلاسیک اختیاری نیست که این خوشایند نیست.مثلاً ما گاهی در نمازهایمان شرطی می شویم یا در غذا خوردن قبل از اینکه غذا بچشند نمک به غذا اضافه می­کنیم و این شرطی شده است و باعث عادت شده است که باعث می شود نمک بریزد و بعد تست کند حال آنکه اصلاً میزان نمک غذا را نمی داند و چون قبلاً در خانه همیشه غذایشان نسبت به خواستشان کم نمک است این به صورت عادت برایشان در آمده است . شرطی شدن عامل: معمولاً رفتار های انعکاسی یا بازتابی آموختنی و یادگیری شده نیست یعنی یاد نگرفته اند و بی فکر بوده است و مثل محرک و پاسخ وقتی دست به جسم داغ می زنیم دستمان می کشیم اگر کودک دستش را به یک جسم داغ بزند بلافاصله می کشد ولی اگر همان جسم سرد باشد بچه دستش را باز هم می کشد ، پس این ها از روی فکر و تفکر نیست و عکس العمل در شرطی شدن کلاسیک است شرطی شدن عامل یک نوع رفتار است که روی فکر و برنامه است و ناخودآگاه نیست و آموخته می شود بحث تقویت است می گویند رفتار اگر همراه با پاداش باشد ، احتمال تکرار افزایش می یابد مثلاً درس می خوانیم به هوای ماشین، موبایل و ... . زیرا پیامدش برایش خوشایند است رفتاری که پاداش نداشته باشد یا تنبیه در پی داشته باشد احتمال تکرارش کمتر است مثلاً فردی که دستش را بالا می برد در کلاس برای سئوال از استاد ولی استاد به او توجهی نکند دیگر دستش را بلند نمی کند . شرطی شدن عامل:افراد بصورت داوطلبانه در حقیقت یک پاسخی را به محرک می دهند که این پاسخ آگاهانه است و هدف از پاسخ یک دریافت پاداش است یا جلوگیری از یک تنبیه است. نظریه یادگیری اجتماعی:افراد می توانند یاد بگیرند از طریق مشاهده یا تجربه مستقیم اگر افراد تجربه ای را داشته باشند یا رفتاری را مشاهده کنند و ببینند که آن رفتار برایشان اتفاق افتاده مثل این است که آن تجربه را مستقیماً داشته باشند وجود الگوها سومین نقطه ثقل در این بحث است . مشاهده باید چگونه باشد؟ باید به گونه باشد که اثر تجربه مستقیم را داشته باشد و بسیار ماندگارتر از سایر راههای یادگیری باشد . اگر بخواهیم اثرش را بیشتر کنیم مثلاً اگر مطلبی را قبلاً بیان کرده باشیم و آن چیزیکه گفته شده عیناً اتفاق افتاده مثل آن است که فرد خود دارای تجربه مستقیم شده است مثلاً هنگامی که یک پدر و مادر می خواهند به بچه نشان دهند که اطو داغ است دست خود را به اطو می زنند و می گویند دستم سوخت و این باعث می شود که بچه دیگر دست به اطو نزند . افراد از طریق مشاهده هم می توانند تجربه کسب کننند . مفاهیم کلیدی در این نظریه: 1.فرآیند توجه. 2.فرآیند یادآوری. 3.فرآیند بازتولید. 4.فرآیند تقویت . فرآیند توجه: پدیده های مختلفی در اطراف ما وجود دارند برای اینکه ما عکس العمل به این پدیده ها نشان دهیم لازم است که درکشان کنیم تا توجه نکنیم درک نمی کنیم (جنبه ای که برجسته باشد باعث توجه می شود) . عوامل توجه چیست؟ 1.بزرگی. 2.کوچک بودن. 3.متفاوت بودن. 4.حرکت. 5.سکون. تا پدیده به آن توجه نشود درک نمی شود که در اینجا بحث تبلیغات است . فرآیند یادآوری: اثر و ماندگاریش میزان تأثیرش است، ما در ذهنمان بعضی مسائل پایدار تر است بعضی مسائل کمتر پایدارند اثر عوامل یکسان نیست . چه عاملی در اثر پدیده مؤثر است؟ 1..مدت زمان. 2..چگونگی عملکردش. مدت زمان: طولانی بودن زمان آن پدیده باعث می شود که در ذهن ماندگار شود . چگونگی عملکرد:خاطره کوتاه مدت از یک پدیده داریم اما تأثیر آن بصورتی است که همیشه در ذهن باقی می ماند . فرآیند بازتولید:اگر یادگیری بخواهد اتفاق بیفتد و پایدار باشد باید تکرار شود . فرآیند تقویت :این فرآیند بسیار اهمیت دارد و اشکال مختلف دارد .     نظریه های یادگیری   شرطی شدن کلاسیک: محرک های زیادی در اطراف ما وجود دارد، لازم نیست که در حالت طبیعی به همه محرک ها پاسخ داده شود ولی گاهی لازم است به بعضی محرک هایی که نباید پاسخ دهیم همراه با یک محرک غیر شرطی یک محرک شرطی همراه می شود ولی اگر یک مشروط در کنارش بگذاریم چه عکس العملی رخ می دهد که این را شرطی شدن رفتار گویند. بچه های کوچک را پدر و مادرها شرطی می کنند مثلاً می گویند اگر درس بخوانی برایت فلان کار می کنیم. مثال دیگر اینکه وقتی آخر سال پاداش می خواهد داده شود عملکرد کارکنان بیشتر و بهتر می شود . عکس العمل های خاص را پاسخ های شرطی به همراه محرک های شرطی گویند. اگر قبل از اینکه بازرس بیاید به کارمندان بگویند باعث عکس العمل خاص از سوی افراد می شود یا وقتی رئیس دانشگاه می خواهد از یک دانشگاه بازدید کند مسئولان و کارکنان دانشکده سعی می کنند کار خود را خوب جلوه دهند و خودبخود عملکرد کارکنان بهتر می شود.که در اینجا محرک غیر شرطی است و پاسخ غیر شرطی کارکنان در و دیوار را می شویند برای ورود رئیس پس محرک شرطی مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  شستن در و دیوار است و ممکن است کارکنان با دیدن و شستن در و دیوار سعی کنند بهتر کارکنند که این را پاسخ شرطی گویند . نکته ای که در اینجا حائز اهمیت است این است که شرطی شدن کلاسیک اختیاری نیست که این خوشایند نیست.مثلاً ما گاهی در نمازهایمان شرطی می شویم یا در غذا خوردن قبل از اینکه غذا بچشند نمک به غذا اضافه می­کنیم و این شرطی شده است و باعث عادت شده است که باعث می شود نمک بریزد و بعد تست کند حال آنکه اصلاً میزان نمک غذا را نمی داند و چون قبلاً در خانه همیشه غذایشان نسبت به خواستشان کم نمک است این به صورت عادت برایشان در آمده است . شرطی شدن عامل: معمولاً رفتار های انعکاسی یا بازتابی آموختنی و یادگیری شده نیست یعنی یاد نگرفته اند و بی فکر بوده است و مثل محرک و پاسخ وقتی دست به جسم داغ می زنیم دستمان می کشیم اگر کودک دستش را به یک جسم داغ بزند بلافاصله می کشد ولی اگر همان جسم سرد باشد بچه دستش را باز هم می کشد ، پس این ها از روی فکر و تفکر نیست و عکس العمل در شرطی شدن کلاسیک است شرطی شدن عامل یک نوع رفتار است که روی فکر و برنامه است و ناخودآگاه نیست و آموخته می شود بحث تقویت است می گویند رفتار اگر همراه با پاداش باشد ، احتمال تکرار افزایش می یابد مثلاً درس می خوانیم به هوای ماشین، موبایل و ... . زیرا پیامدش برایش خوشایند است رفتاری که پاداش نداشته باشد یا تنبیه در پی داشته باشد احتمال تکرارش کمتر است مثلاً فردی که دستش را بالا می برد در کلاس برای سئوال از استاد ولی استاد به او توجهی نکند دیگر دستش را بلند نمی کند . درشرطی شدن عامل افراد بصورت داوطلبانه در حقیقت یک پاسخی را به محرک می دهند که این پاسخ آگاهانه است و هدف از پاسخ یک دریافت پاداش است یا جلوگیری از یک تنبیه است. نظریه یادگیری اجتماعی:افراد می توانند یاد بگیرند از طریق مشاهده یا تجربه مستقیم اگر افراد تجربه ای را داشته باشند یا رفتاری را مشاهده کنند و ببینند که آن رفتار برایشان اتفاق افتاده مثل این است که آن تجربه را مستقیماً داشته باشند وجود الگوها سومین نقطه ثقل در این بحث است . مشاهد باید چگونه باشد؟ باید به گونه باشد که اثر تجربه مستقیم را داشته باشد و بسیار ماندگارتر از سایر راههای یادگیری باشد . اگر بخواهیم اثرش را بیشتر کنیم مثلاً اگر مطلبی را قبلاً بیان کرده باشیم و آن چیزیکه گفته شده عیناً اتفاق افتاده مثل آن است که فرد خود دارای تجربه مستقیم شده است مثلاً هنگامی که یک پدر و مادر می خواهند به بچه نشان دهند که اطو داغ است دست خود را به اطو می زنند و می گویند دستم سوخت و این باعث می شود که بچه دیگر دست به اطو نزند . افراد از طریق مشاهده هم می توانند تجربه کسب کننند . مفاهیم کلیدی در این نظریه: فرآیند توجه فرآیند یادآوریفرآیند بازتولیدفرآیند تقویت   فرآیند توجه: پدیده های مختلفی در اطراف ما وجود دارند برای اینکه ما عکس العمل به این پدیده ها نشان دهیم لازم است که درکشان کنیم تا توجه نکنیم درک نمی کنیم (جنبه ای که برجسته باشد باعث توجه می شود) . عوامل توجه چیست؟ بزرگی.کوچک بودن.متفاوت بودن.حرکت.سکون.   تا پدیده به آن توجه نشود درک نمی شود که در اینجا بحث تبلیغات است . فرآیند یادآوری: اثر و ماندگاریش میزان تأثیرش است، ما در ذهنمان بعضی مسائل پایدار تر است بعضی مسائل کمتر پایدارند اثر عوامل یکسان نیست . چه عاملی در اثر پدیده مؤثر است؟ 1-      مدت زمان. 2-      چگونگی عملکردش.   مدت زمان: طولانی بودن زمان آن پدیده باعث می شود که در ذهن ماندگار شود . چگونگی عملکرد: خاطره کوتاه مدت از یک پدیده داریم اما تأثیر آن بصورتی است که همیشه در ذهن باقی می ماند . فرآیند بازتولید: اگر یادگیری بخواهد اتفاق بیفتد و پایدار باشد باید تکرار شود . فرآیند تقویت : این فرآیند بسیار اهمیت دارد و اشکال مختلف دارد . نکته 1: در فرآیند توجه ما بیشتر تمایل داریم تحت تأثیر مدلهایی باشیم که جذابیت دارند، قابل دسترسی باشند و برای ما مهم باشند یا با نظر ما سازگاری داشته باشند . مثل ایستادن خانم ها جلوی طلا فروشی که برایشان جذابیت دارد . نکته 2: یادگیری افراد تنها زمانی است که جنبه های برجسته یک مدل را تشخیص داده و به آن توجه کنند . فرآیند یادآوری (تأثیرگذاری و ماندگاری): تأثیر یک مدل بستگی به نحوة مناسب عملکرد  آن دارد حتی اگر آن مدل زمان طولانی در دسترس نباشد فرآیند تکرار: پس از اینکه یک عملی را یادگرفتیم برای اینکه تأثیر آن ماندگار باشد باید تکرار شود .   فرآیند تقویت: منظور از تقویت، دادن پاداش است که تقویت مثبت است و تقویت منفی به معنی قطع پاداش است.   نظریه های یادگیری شکل دهی رفتار، منظور این است که چگونه رفتار افراد را شکل دهیم، استفاده از پاداش به صورت های مختلف است. تقویت منظم و سیستماتیک باعث می شود فرد پاسخش را تکرار کند و تکرار پاسخ باعث شکل گیری رفتار می شود. استفاده از تقویت های منظم (به معنی متوالی نیست) منظور نظام یافته است یعنی نظم داشته باشد و در هر مرحله از پاسخ باعث تکرار پاسخ می شود و باعث شکل گیری رفتار می شود .   تقویت مثبت: دنبال کردن  یک پاسخ با عاملی خوشایند است. دادن یک پاداش زمانیکه برای ما ایجاد انگیزه کند، جذاب و مطلوب می باشد .   تقویت منفی: دنبال کردن یک پاسخ با پایان دادن یا حذف یک موضوع ناخوشایند است .   نکته: اصولاً چه تقویت مثبت باشد و چه منفی هر دو برای تکرار یک رفتار است.   یک وضعیت که برای ما نامطلوب است اگر حذف شود و دیگر تکرار نشود یک تقویت منفی است . قطع پاداش شکل دیگری از تقویت منفی است.   تنبیه: به معنی مجازات کردن است و هدف قطع یک رفتار است ایجاد یک شرایط نامطلوب برای قطع یک رفتار  نامطلوب است. خاموش سازی: با هدف جلوگیری از تکرار  یک رفتار است و به معنی حذف یک رفتار است و می تواند در مورد رفتارهای مثبت و منفی انجام شود .مثلاً زمانیکه یک بچه در خیابان جیغ می کشد و به او توجهی نمی کنیم این باعث می شود که دیگر برای جلب توجه اطرافیان جیغ نکشد.   نکته: تقویت چه مثبت و چه منفی برای تکرار رفتار شایسته است. اما تنبیه به منظور قطع رفتار ناشایست است .   خاموش سازی به منظور جلوگیری از تقویت یک رفتار( شایسته یا ناشایست ) است در خاموش سازی عامل تقویت را حذف می کنیم. تقویت منفی رفتار با تقویت رفتار منفی متفاوت است. تقویت منفی رفتار با هدف تکرار رفتار شایسته است ولی تقویت رفتار منفی مدل تکرار رفتار ناشایست می گردد. مفاهیم کلیدی در شکل گیری رفتار ایجاد یک تغییر در رفتار نیازمند نوعی تقویت است .بعضی از پاداش ها در سازمان مؤثرتر از بقیه است.اگر می خواهید رفتار افراد را تقویت کنید و تغییردهید باید پاداش دهید و پاداش همیشه مادی نیست گاهی اگر به افراد احترام بگذاریم این خود یک پاداش است. نظریه رابینز: افرادی که مادی هستند و نیازهای مادی دارند اگر مشوق یا تقویت غیرمادی را بکار ببریم انگیزه شان کاهش می یابد و بر عکس افرادی که انگیزه های غیرمادی دارند اگر مشوق مادی برایشان بکار ببریم انگیزه شان کاهش می یابد. 4.سرعت یادگیری و پایداری اثر آن بوسیله طول دوره زمانی تقویت آن تعیین می شود.(سرعت یادگیری و پایداری آن در طول زمان باید تقویت شود). برنامه تقویت   چند شکل تقویت داریم؟ تقویت پیوسته.تقویت گسسته (متناوب).   تقویت پیوسته: یعنی رفتار مطلوب هربار که ظاهر می شود تقویت می شود.هر بار که رفتار مطلوب تکرار شود پاداش می دهیم و برایش امتیازی در نظر می گیریم که باعث اشباع شدن می شود و اثرش خنثی می شود.   تقویت متناوب(گسسته): گاهی تقویت انجام می شود اما نه هر بار که رفتار شایسته ظاهر می شود.   تقویت پیوسته به دو صورت است: تقویت پیوسته فاصله ای.تقویت پیوسته نسبی.   تقویت متناوب هم همانند تقویت پیوسته به دو صورت است: تقویت متناوب فاصله ای.تقویت متناوب نسبی.   تقویت فاصله ای به دوشکل ثابت و متغیر است: در تقویت فاصله ای چه ثابت و چه متغیر آن چیزی که اهمیت دارد زمان است .   تقویت فاصله ای ثابت: اگر زمان ها ثابت باشد می شود فاصله­ای ثابت.   تقویت فاصله ای متغیر: اگر زمان ها متغیر باشد می شود فاصله ای متغیر.مثلاً دریافت یک تقویت فاصله ای ثابت است.  اگر زمانش متناوب باشد یعنی غیرقابل پیش بینی باشد می دانیم 12 بار پاداش داده می شود هر ماه یک پاداش می گیریم، اما نمی دانیم فاصله اش 10 روز است یا 2 ماه که آنرا می گوئیم فاصله ای متغیر.   تقویت نسبی: در تقویت نسبی آن چیزی که اهمیت دارد تعداد پاسخ ها است . اگر مشخص باشد به عنوان مثال بعد از هر 5 تولید 1 پاداش داده می شود، می شود نسبی ثابت. اگر تعدادش ثابت نباشد مثلاً گاهی بعد از 5 تولید گاهی بعد از 8تولید پاداش داده شود می شود نسبی متغیر.   نسبی ثابت: در نسبی ثابت چیزی که اهمیت دارد تعداد پاسخ ها است.   نسبی متغیر:در نسبی متغیر پاداش بیشتربسته به رفتار فرد تغییر می کند. در نسبی عامل تعداد مهم است اما در فاصله ای عامل زمان اهمیت دارد. برنامه تقویت گسسته(ناپیوسته) متناوب: یا فاصله ای است یا ثابت. در فاصله ای پاداش ها در زمان مشخص داده می شود ابتدای هر ماه یا هر 15روز و .... اما چون کارمند می داند که چه زمانی پاداش دریافت می کند زود خاموش می شود، در فاصله ای متغیر زمان مشخص نیست گاهی یک ماه گاهی یک هفته و ... عملکرد نسبتاً بالا است و خاموش سازی بکندی صورت می گیرد مثل امتحان غیر منتظره که زمانش قابل پیش بینی نیست . سئوال (در بحث نسبی): کدامیک از برنامه های تقویت منجر به بازدهی بیشتر می شود؟ الف) پیوسته. ب) متناوب. ج) نسبی. د) فاصله ای. پاسخ: گزینه ج. چرا؟ زیرا اینجا روی کمیت ها و تعداد انگشت گذاشته می شود و نحوة پرداخت زمانی نیست. بعضی از سیستم های پرداخت براساس زمان انجام کار است مثل حقوق بگیران دولت. گاهی دو نفر به اندازه هم کار نمی کنند اما حقوقشان یکسان نیست و باعث می شود عملکردشان مطرح نباشد زیرا افزایش یا کاهش آن باعث افزایش یا کاهش حقوق نمی شود. مقاطعه کاری و پاره کاری جزء نسبی ثابت است.   نسبی ثابت:  براساس نتایج ثابت داده می شود، عملکرد بالاست و ثابت و سریع اما همراه با خاموش سازی فوری است. می داند یک نمره 10 بگیرد پاس می شود و چون می داند حدود 10 یا 12 بالاتر نمی گیرد برای بیشتر از این نمره نیز تلاش نمی کند.   نسبی متغیر: بهترین روش بین روش های نسبی است. عملکرد خیلی بالاست خاموش سازی کند است امید به جایزه دارد اما چون تاریخش را نمی داند انگیزه اش افزایش می یابد، وقتی کارمندان می دانند آخرسال پاداش می گیرند خوب کار می کنند . به جای اینکه سه ماه را ارزیابی کنیم آخر عملکردها را مورد ارزیابی قرار می دهیم و این اشتباه است و چون قابل پیش بینی است در بحث ثابت بیشترین تلاش روز آخر است پس بحث ثابت اثر منفی دارد و خاموش سازی سریع است اما در بحث متغیر خاموش سازی کم است.   برنامه تقویت ماهیت تقویت تأثیر در رفتار مثال پیوسته پاداش ها بعد از رفتار مطلوب داده می شود یادگیری سریع رفتار جدید اما خاموش سازی سریع است ستایش کردن فاصله ای ثابت پاداش ها در فواص زمانی یکسان ارائه می شود عملکرد متوسط و بی قاعده همراه با خاموش سازی سریع پرداخت هفته ای فاصله ای متغیر پاداش ها در فواصل زمانی متغیر ارائه می شود عملکرد متوسط به بالا و ثابت با خاموش سازی آهسته امتحان غیر منتظره نسبی ثابت پاداش بر حسب نتایج ثابت داده می شود عملکرد بالا و ثابت و سریع و با خاموش سازی فوری نرخ پرداخت نسبی متغیر پاداش بر حسب نتایج متغیر داده می شود عملکرد خیلی بالا و خاموش سازی آهسته و کند حق کمیسیون   ارزش ها: باید و نباید ها است، مطلوب ها و نامطلوب هاست، چه چیزی ترجیح دارد و چه چیزی ترجیح ندارد.   ارزش ها دو ویژگی را بیان می کنند: ویژگی محتوایی.شدت ارزش. هم خصوصیت نهایی و هم محتوای ارزش ها و هم شدت ارزش ها را مشخص می کند.    تفاوت میان ارزش ها قائل می شویم و ارزش ها را یکسان تلقی نمی کنیم.دارای یک وضع نیستند و اهمیت و وزن متفاوتی برای آنها قائل هستیم .مثلاً گرفتن مدرک تحصیلی و آرامش در زندگی که برای ما ارزش های متفاوتی هستند. مثلاً کسی که در یک شهر دور افتاده قبول شده است اما متأهل است ممکن است برای گرفتن مدرک تحصیلی که خود یک ارزش است آرامش زندگی اش از بین رود که یک تضاد است. در بحث شدت به اهمیت میان ارزش ها اشاره می شود. آقای راک ایچ اعتقاد دارد ارزش ها به دو دسته تقسیم می شوند: ارزش های نهایی (پایانه ای).ارزش های واسطه ای .   ارزش های نهایی (پایانه ای): اصطلاحاً ارزش هدف هستند، منظور آن حالت نهایی است و آن غایتی است که می خواهیم به آن دست پیدا کنیم، به یک هدف و غایت نمی خواهیم دست پیدا کنیم. مثلاً برای بدست آوردن یک شغل خوب باید یک مدرک تحصیلی داشته باشیم که شغل یک ارزش نهایی است و هدف نهایی است اما مدرک تحصیلی خود یک ارزش واسطه ای است، یک ابزار است. گاهی ارزش های نهایی و واسطه ای هم ارزش نیستند و یکسان نیستند، گاهی ارزش های نهایی با هم یکسان نیستند و گاهی ارزش های واسطه ای با هم، هم ارزش نیستند . تحقیقات توسط هافستدانجام شده بیش از صدهزار کارمند را مورد تحقیق قرار داده و اشاره می کند 5 بعد ارزشی از فرهنگ های ملی متفاوتند. 

مدرس رفتار سازمانی صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی

سرفصل های درس مدیریت رفتار سازمانی

مدرس رفتار سازمانی   استاد رفتار سازمانی   تدریس رفتار سازمانی   دوره رفتار سازمانی   آموزش رفتار سازمانی   سخنران رفتار سازمانی   کلاس رفتار سازمانی

استاد رفتار سازمانی صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی 

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی 

فصل اول:  مدیریت رفتار سازمانی چیست؟

فصل دوم:مبانی رفتار فردی

فصل سوم:  نگرش ها جهت گیری ها و رضایت شغلی

فصل چهارم: شخصیت و ارزش ها

فصل پنجم: ادراک و تصمیم گیری فردی

فصل ششم:  مفاهیم انگیزش

فصل هفتم:  انگیزش از مفاهیم تا کاربردها

فصل هشتم:  احساس و عواطف

فصل نهم:  مبانی رفتار گروهی

فصل دهم: بحث در مورد تیم های کاری

فصل یازدهمارتباطات

فصل دوازدهم: رهبری

فصل سیزدهم: رهبری های معاصر

فصل چهاردهم:قدرت و سیاست

فصل پانزدهم:تضاد در مذاکره

فصل شانزدهم: مبانی ساختار سازمانی

فصل هفدهم:          فرهنگ سازمانی

فصل هجدهم:       منابع انسانی

فصل نوزدهم:       تغیر و تحول سازمان و مدیریت استرس

فصل اول:مدیریت رفتار سازمانی چیست؟

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  رفتار در سه سطح فردی گروهی و سازمانی است و هدف مطالعه رفتار افراد در سازمان است.علت رفتارشان را بررسی می کنیم و هدف اینست که بتوان رفتار افراد را در سطح سازمان مدیریت کنیم .

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  چرا در سه سطح رفتار افراد را مطالعه می کنیم؟ زیرا افراد شخصیت ویژگی ها ادراک حالات و احساساتشان در زمانی که تنها هستند و در زمانی که در یک گروه قرار دارند و در زمانی که در یک سازمان هستند می تواند متفاوت و متغیر باشد و چون هدف ما مطالعه رفتار سازمانی است رفتار افراد را در خارج از سازمان بررسی کرده و در سازمان پیش بینی می کنیم. مبنای رفتار افراد درکشان است و بر مبنای واقعیت ها عمل نمی کنند بلکه بر مبنای ادراکشان از واقعیت ها عمل می کنند. 

وظایف مدیریت:

در تعداد وظابف مدیریت اختلاف نظر است. وظایف مدیر از دیدگاه رابینز: 1.برنامه ریزی     2.سازماندهی 3.هدایت یا رهبری 4.کنترل 5.تصمیم گیری که در مرکز همه اینها تصمیم گیری قرار دارد 

وظایف مدیر از دیدگاه مینتزبرگ:

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  وی سه نقش اصلی برای مدیر تعریف میکند: 1.نقش های اطلاعاتی(که شامل سه بخش میباشد) 2.نقش های تصمیم گیری(شامل چهار بخش) 3.نقش های بین شخصی و بین فردی(شامل سه بخش)   که یکی از مباحثی که در این فصل مطرح می شود نقش هایی است که مینتز برگ تعریف کرده است. 

سطوح مدیریت سه سطح مدیریت وجود دارد:

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  1.عالی(ارشد) 2.میانی(واسطه) 3.عملیاتی(پایه) که اولین سطح مدیریت است.   کار مدیران ارشد انطباق مسائل با تغییرات محیطی است.وی کسی است که وضعیت گذشته،حال و آینده(آنچه در پیش است) را می بیند و بدان توجه دارد ولی مدیران عملیاتی(پایه) فقط وضعیت حال را می بینند.یکی از مشکلات مدیران ما اینست که فقط جلوی پای خود را می بینند و به آینده توجهی ندارند. 

مهارت های مورد نیاز هریک از سطوح مدیریت چیست؟

مهارت های مدیران سه تا است که توسط رابرت کیتز مطرح می شود: 1.فنی. 2.انسانی. 3. ادراکی 

میزان مهارت در سطح عالی و میانی و عملیاتی یکسان نیست معمولا مدیران عملیاتی نیاز بیشتری به مهارت های فنی دارند(مهارت کار کردن با دستگاهها)و مدیران ارشد نیاز به مهارت های ادراکی دارند و هر سه سطح مدیریت نیاز به مهارت های انسانی(ایجاد رابطه متقابل با افراد) دارند.  

مهارت های ادراکی:

آن نوع توانایی ذهنی است که بتواند مسائل را با هم ببیند.آن نوع توانایی روحی است که بتواند مسائل را تجزیه و تحلیل کند و به شناخت وضعیت های پیچیده بپردازدو این باعث میشود تا بتواند سازمان را با محیطش تطبیق دهد. 

مهارت های انسانی:

مهارت کار کردن با دیگران و ایجاد رابطه متقابل با افراد و مدیران هر سه سطح به این مهارت نیاز دارند زیرا در هر سه سطح با افراد سروکار داریم،فهمیدن دیگران(فهمیدن کارمندان)و ایجاد انگیزه برای افراد و کارمندان چه به صورت فردی و چه به صورت گروهی. 

مهارت های فنی:

مهارت های تخصصی که از طریق دانش و تجربه حاصل می شود مهارت کار کردن با ماشین آلات،دستگاهها و تجهیزات.  

نکته:

این سه مهارت را اصطلاحا مهارت های کلاسیک می گویند. کارایی واثربخشی و بهره وری اگر بتوانیم با حداقل امکانات بیشترین اثربخشی و نتیجه را داشته باشیم میگوییم کارایی داشته ایم اثربخشی زمانی است که بتواند یک سازمان به اهداف خود دست یابد.

هرجا که بحث هدف و دستیابی به هدف مطرح است با بحث اثربخشی سروکار داریم مدیری اثربخش است که بتواند هدف سازمان را تامین کند اما بحث کارایی بحث چگونگی رسیدن به هدف است نحوه انجام کار و کیفیت مطرح است. انجام کارهای درست =اثربخشی درست انجام دادن کار=کارایی اگر هر دو با هم باشند یعنی درست انجام دادن کارهای درست یا جمع کارایی و اثربخشی که در این حالت بهره وری داریم.

ما گاهی به هدف میرسیم مثلا فارق التحصیل می شویم (اثربخشی)ولی با چه معدلی؟(کارایی)اگر هر دو با هم باشند می شود بهره وری،پس در اثربخشی با انتخاب اهداف درست و در کارایی با چگونگی رسیدن به نتایج سروکار داریم و در بهره وری با هر دو.   تفاوت دو واژه manager وadministrator چیست؟ ترجمه هر دو واژه کلمه مدیر است.کلمه administrator بیشتر برای مدیرانی که در بخش دولتی فعالیت دارند به کار میرود اما واژه manager یک واژه عام برای کل مدیران است. 

مدیر کیست؟

مدیر کسی است که اهداف سازمان را از طریق افراد و دیگران به دست می آورد. یکی از تعاریف در باره مدیران:کسی که به وسیله دیگران و از طریق دیگران کارهایش را انجام میدهد و الزاما خود همه کارها را انجام نمی دهد، و از طریق دیگران هدفهای سازمانی را تحقق می بخشد. مدیران ترتیبی می دهند تا کارها به وسیله دیگران انجام شود،تصمیم می گیرند،منابع را تخصیص می دهند و کارهای دیگران را رهبری می کنند تا هدفهای سازمان تامین گردد.  

فعالیت هایی که یک مدیر انجام می دهد چیست؟

1.اخذ تصمیم :سایمون اعتقاد دارد مدیریت چیزی جز تصمیم گیری نیست یکی از فعالیتهای عمده مدیر تصمیم گیری است مدیر کارش تصمیم گیری و حل مساله است.

2.استفاده صحیح و شایسته از منابع:منظور از منابع،منابع انسانی،مالی (مادی)و تکنولوژی است.تخصیص منابع به عهده مدیر است.

3.هدایت کار و فعالیت دیگران:یکی از فعالیت های عمده مدیران اینست که کار و فعالیت دیگران را هدایت کند.   تفاوت میان مدیریت و رهبری چیست؟ دو تفاوت میان مدیریت و رهبری وجود دارد یکی بحث نفوذ است و دیگر اینکه مدیر و مدیریت در سازمان معنا پیدا میکند اما رهبری الزاما در سازمان نیست بلکه می تواند در گروه نیز باشد.  

سازمان

تعریف سازمان:یک مجموعه هماهنگ یا یک واحد اجتماعی هماهنگ است که حداقل از دو نفر تشکیل شده است پس سازمان انفرادی معنا ندارد بلکه حداقل باید از دو نفر تشکیل شده باشد،تا برای تامین یک یا مجموعه ای از هدفها به گونه ای مستمر یا مداوم کار کند. 

ویژگی های سازمان:

وظایفش مستمر است و یک گردهمایی آگاهانه است و به دنبال وظایف مشترکی هستند. 

وظایف مدیر

  در هفت(7)وظیفه تعریف می کند وظایف مدیر را که عبارتند از: 1.برنامه ریزی 2.سازماندهی 3.کارمندیابی 4.هدایت 5.هماهنگی 6.گزارشگری 7.بودجه بندی   بعضی وظایف مدیر را ریزتر میگویند و بعضی به صورت کلی تر

مثال:در بخش هدایت رابینز می گوید اول شناخت نیازها سپس ایجاد انگیزه بعد از آن رهبری و نهابتا برقراری ارتباطات.   نکته:تمام وظایف مدیریت فرآیند است توالی و ترتیب دارد و این ترتیب اهمیت دارد.

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی 

  1.برنامه ریزی:شامل تعیین هدف،ایجاد یا وضع استراتژی کلی برای رسیدن به این هدفها،بسط و توسعه طرحها برای هماهنگ کردن فعالیت ها است.برنامه ریزی تعین هدف و راههای رسیدن به هدف است.

  2.سازماندهی:به معنی تعین وظایفی است که باید انجام شود.وقتی وظایف مشخص شد این سوال مطرح است که چه کسی باید این وظایف را انجام دهد؟ سوال دیگری که مطرح میشود این است که در سازمان با کار جمعی و تشکیلات روبرو هستیم چگونه این وظایف باید طبقه بندی شود؟از کنار هم قرار دادن وظایف مشابه تشکیل پست داده و پست های مشابه را کنار هم قرار می دهیم و سازمان و تشکیلات سازمانی به وجود می آید.تصمیمات توسط چه کسانی و چگونه اتخاذ شود؟اینجا مشخص میشود از طریق سازماندهی.  

3.رهبری:رهبری چیست؟هدایت کارکنان چگونه انجام می شود؟رهبری یک وظیفه ای است که: 1. شامل برانگیختن کارکنان می شود و برای آنها ایجاد انگیزه می کند. 2.هدایت افراد است. 3.شناسایی یا ایجاد کانالهای ارتباطی اثربخش است. 

یک مدل ساده ارتباطی شامل سه بخش است: 1.فرستنده 2.پیام 3.گیرنده   کانال ارتباطی چیست؟راهها و مسیرهایی که اطلاعات به وسیله آنها انتقال می یابد.پیام آنها مقصود و منظوری است که می خواهد منتقل شود.   بازخور:یک نوع کنترل گذشته نگر است.  

ارتباط یکطرفه و دوطرفه چه فرقی دارد؟ یک واژه داریم به نام بازخور و اگر ارتباط شامل بازخور شد ارتباط دوطرفه است اصطلاحا تبدیل معنا به علائم را کد گذاری گویند و به وسیله کانالهای ارتباطی منتقل می شود.       

  وقتی مدیر در یک سازمان کار می کند افراد با دیدگاهها و نظرات مختلف کنار هم جمع می شوند و گاهی با تضاد روبرو می شویم و کار مدیرحل تضاد است. 

4.کنترل:یک عمل مقایسه است.برای اینکه مقایسه کنیم باید توجه و تمرکز داشته باشیم پس توجه به فعالیتها یا نشان دادن فعالیتها با هدف اینکه مطمئن شویم وظایفی که داشتیم با برنامه انجام  شود مقایسه وضعیت مطلوب و وضعیت موجود است.برای اینکه مطمئن شویم برنامه ها طبق نظر و خواست ما پیش می رود تا اگر اشتباهی به وجود آمد اصلاح شود.

مقایسه وضعیت مطلوب و موجود به منظور کشف انحرافات احتمال و انجام اقدامات اصلاحی است.هدف شناسایی انحرافات است.مدیر وقت ندارد به همه امور رسیدگی کند وقتی نمونه برداری می کنیم تا مقداری انحرافات قابل اغماض است اما انحرافات عمده که باعث شکاف زیادی می شود حتما باید اصلاح شودو اقدام اصلاحی می تواند در هر یک از مراحل باشد.

نقش های مدیریت:

مینتزبرگ معتقد است مدیرغیر از فعالیت ها و وظایفی که انجام می دهد سه نقش عمده را در سازمان بازی می کند: 1.نقش های متقابل شخصی(بین فردی و بین شخصی) 2.نقش های اطلاعاتی.3 .نقش های تصمیم گیری. که هر یک از اینها به زیرمجموعه ای تقسیم میشود.  

1.نقش های متقابل شخصی: شامل نقش رئیس تشریفات رهبری و ارتباط است. 

نقش:انتظارات ناشی از یک پست را گویند.مثلا ما به عنوان یک دانشجو هستیم و از ما انتظاراتی دارند و آن درس خواندن است.

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی 

  رئیس تشریفات:به انجام وظایف تشریفاتی می پردازد مانند سخنرانی،مانند سخنرانی ،اعطای امتیازو خدمات رسانی به جامعه می پردازد.پس نباید گله زد چرا کلنگ می زند،قیچی می کند،پرده را می کشد بلکه اینها وظایفی است که باید انجام دهد. 

رهبر:باید ایجاد انگیزه کند،باید الگو باشد،بعضی ها الگوی خوبی هستند و همه نگاهشان به مدیر است در مورد الگوبرداری. رابط:مدیران موفق با مدیران سایر سازمانها در ارتباط هستند.مدیر یک سازمان چگونه با سایر سازمانه ارتباط بر قرار می کند؟از طریق ارتباط با مدیر سازمان.

نقش های اطلاعاتی:شامل نشان دهنده،نشردهندگی و سخنگویی می شود. نشان دهندگی:سعی می کند وضعیت سازمان را نشان دهد یعنی دیگر افراد با دیدن مدیر سازمان پی به وضعیت سازمان می برند،توجه و تمرکزش روی عملیات سازمان است. نشردهنده:اطلاعات لازم را به کارکنان می دهد.

سخنگویی:یکی از حقوقی که برای مدیران سازمان قائلند نقش سختگویی است به نمایندگی از طرف کل سازمان. نقش های تصمیم گیری:شامل چهار نقش میشود که عبارتند از:

1.کارآفرینی. 2.آشوب زدایی. 3.تخصیص منابع. 4.مذاکره کننده .

کارآفرینی:شامل انجام تغییرات اولیه،هدف گذاری،فرموله کردن طرح ها،بکارگیری قدرت و اختیار می شود. آشوب زدایی:به حل مسائل پیچیده و تضادها پرداخته،اقدامات رقبا را پاسخ گفته و خنثی می کند. تخصیص منابع:اولویت ها و مزایا را مدیر تعیین میکند و از روش های بودجه ریزی استفاده می کند و همچنین جدول پیشرفت کار را به کار می گیرد.

مذاکره کننده:مدیر با مشتریان،عرضه کنندگان و سایر نمایندگی های خارج از سازمان تا حصول توافق مذاکره می کند.  

فعالیت های مدیریتی موفق در مقایسه با اثربخش 4 فعالیت وجود دارد: 1.فعالیت مدیریت سنتی. 2.ارتباطات. 3.مدیریت منابع انسانی. 4.ارتباط شبکه ای. 

1.فعالیت مدیریت سنتی:شامل تصمیم گیری،برنامه ریزی  و کنترل است.   2.ارتباطات:شامل مبادله اطلاعات چه به وصرت جاری که می تواند شفاهی باشد و چه به صورت نوشتاری است.   3.مدیریت منابع انسانی:شامل کار با افراد،ایجاد انگیزه،مدیریت تضاد،کارمندیابی،آموزش،انضباط میشود.   4. ارتباط شبکه ای: اجتماع سازی، سیاست و تعامل بادیگران مربوط میشود به ارتباط شبکه ای. 

اصطلاحی داریم تحت عنوان جامعه سازی یا جامعه پذیری،وقتی افراد از خارج یک سازمان جذب یک سازمان می شوند یا از یک سازمان دیگر وارد یک سازمان می شوند،هنوز هوای سازمان جدید برایشان تازگی دارد و درک نمی کنند.در مورد سیاست،مدیربسیاری از تصمیماتش تحت تاثیر سیاست هاست و تحت تاثیر تصمیمات عقلایی و منطقی نیست.

  مقایسه فعالیت مدیریتی موفق با اثربخش:

در تخصیص وقت برای هر یک از فعالیت هایشان است. مدیران موفق بیشتر تمرکزشان روی بحث اجتماعی سیاسی،جامعه پذیری است ولی مدیران اثربخش بحث برقراری ارتباطات مورد نظرشان است و مدیریت منابع انسانی و سنتی تقریبا برابر است.در بحث ارتباطات تفاوت دارند.   رفتار سازمانی رفتار سازمانی مطالعه رفتار افراد در سازمان است اما باید توجه داشت رشته رفتار سازمانی رشته ای است مرکب از رشته های مختلف علمی که وجود دارد.در حقیقت یک رشته علمی خاص نیست و در رشته مدیریت صرفا مباحثی که خاص این رشته باشد را نمی خوانیم.جامعه شناسی،آمار،ریاضی،روانشناسی و... را می خوانیم. 

انواع تصمیم گیری

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  عقلایی،عقلایی محض،عقلایی نسبیو تصمیم گیری شهودی.   تکمیل کردن درک شهودی با تحقیق سیستماتیک تصمیم گیری شهودی:افراد بر مبنای یک حس درونی تصمیم گیری می کنند نه اینکه هرچه دلشان بخواهد،گاهی به دل انسان چیزی می افتد که این کار درست است،که الهامی یا شهودی است.پس تصمیم گیری بر مبنای این حس درونی تصمیم گیری شهودی است.

آن احساسی که انسان کاری را چگونه انجام دهد.منظور احساسات نیست مثلا عصبانیت یا خوشحالی نیست.افرادی ممکن است یک سری تجربیات داشته باشند که بر اساس احساس درونی خود تصمیم گیری می کنند.مثلا:ستاره فلانی مرا گرفته یا نگرفته درک شهودی است.پدیده های متفاوتی در اطراف ما است یکی از راههای شناخت اطراف درک آن پدیده و عوامل است نوع درک کردن اهمیت دارد.درک تنها آنهم از طریق شهودی فقط می تواند اشتباه و گمراه کننده باشد. 

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  انسان برای اینکه پدیده ها را مطالعه کند و شناخت پیدا کند درک شهودی یک ابزار است در اینجا پیشنهاد میشود که از مطالعات سیستماتیک استفاده کنیم.   مطالعه سیستماتیک:در این مطالعه در جستجوی شناخت روابط هستیم اما بر پایه علت و معلولها و مستندات علمی است.از طریق رابطه بین علت و معلول می خواهیم مسائل را مورد سناسایی قرار دهیم.لازم است که انسان مسائل را تکامل بخشد.از درک منظم بر پایه علمی هم استفاده کند.به هر صورت درک شهودی و مطالعات سیستماتیک ابزاری است برای پیش بینی رفتار در سازمان ها در خانواده،در جامعه افرادی موفق هستند که قادر به پیش بینی باشند،یک شیوه کنترل"کنترل آینده نگر"است که بر پایه پیش بینی است ما باید ابزار پیش بینی را برای خود فراهم کنیم.الهام ابزاری است برای ما که بتوانیم رفتار افراد را پیش بینی کنیم.رفتار دیگران (خواهر،برادر و....)را پیش بینی کنیم مثلا میخواهیم هدیه بخریم،چه چیزی بخریم که بیشترین رضایت خاطر را فراهم کند.  

مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  در رفتار سازمانی از چه علومی استفاده کرده ایم؟ علوم رفتاری که مورد استفاده است در رفتار سازمانی شامل: 1.روانشناسی. 2.روانشناسی اجتماعی. 3.جامعه شناسی.  4.مردم شناسی. 5.جمعیت شناسی.   تاثیر علوم رفتاری در کجاست؟تاثیر این علوم بر واحدهای اجتماعی چیست؟ ما سه سطح تجزیه و تحلیل داریم: 1.فردی. 2.گروهی. 3.سازمانی.   روانشناسی:چه استفاده هایی می کنیم؟در جستجوی سنجش رفتار،توضیح رفتار و گاهی به دنبال تغییر رفتار است گاهی می توانیم رفتار افراد در سازمان را به وسیله روانشناسی تغییر دهیم و هم در مورد انسانها و هم در مورد حیوانها استفاده می شود.   از روانشناسی در مباحث زیراستفاده می شود:. 1.یادگیری. یکی از بحث های یادگیری یادگیری اجتماعی است. نکته:تمرکز یادگیری اجتماعی روی الگوها است.افراد از مشاهده رفتار الگوها یاد می گیرند. 2.انگیزش در سطح فردی. 3.شخصیت. 4.احساسات. 5.ادراک. 6.آموزش. 7.اثربخشی رهبری. 8.رضایت شغلی. 9.تصمیم گیری فردی. 10.اندازه گیری عملکرد. 11.ارزیابی نگرش. 12.انتخاب کارکنان. 13.طراحی شغل. 14.استرس شغلی.   مباحث زیادی مورد استفاده است،روانشناسی دز سطح فردی مورد استفاده قرار می گیرد.   روانشناسی اجتماعی:روانشناسی اجتماعی چیست؟در روانشناسی اجتماعی تمرکز روی تاثیر افراد بر یکدیگر است و تاثیر فرد بر فرد مورد مطالعه قرار نمی گیرد.موضوعی که مطرح می شود اینست که گروهها چگونه بر یکدیگر تاثیر می گذارند؟سازمانها چگونه بر روی یکدیگر تاثیر دارند؟   از روانشناسی اجتماعی در چه مسائلی استفاده می شود؟ 1.تغییر رفتار. 2.تغییر نگرش. 3.ارتباطات. 4.فرآیند گروهی. 5.تصمیم گیری های گروهی.   سطح تجزیه و تحلیل در روانشناسی اجتماعی گروه است.   جامعه شناسی:به دنبال مطالعه رفتار افراد با یکدیگر هستیم اما به صورت جمع،رفتار فردی مورد نظر نیست و در ارتباط با دیگر انسانهاست.می خواهیم ببینیم انسان ها چگونه با یکدیگر رفتار می کنند؟   در جامعه شناسی چه مباحثی مورد بررسی قرار می گیرد؟ دو سطح تجزیه و تحلیل داریم: 1.گروه. 2.سازمان.   در سطح گروه چه مسائلی را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهیم؟ 1.پویایی گروه. 2.تیم های کاری. 3.ارتباطات. 4.قدرت. 5.تضاد. 6.رفتارهای بین گروهی.   در سطح سازمان چه مسائلی را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهیم؟ 1.تئوری رسمی سازمان یا سازمان رسمی. 2.تکنولوژی سازمان. 3.تغییر سازمان. 4.فرهنگ سازمانی.   از مفاهیم روانشناسی و جامعه شناسی برای شناخت تاثیر افراد بر یکدیگر استفاده می شود.   مردم شناسی:در مردم شناسی جوامع مورد مطالعه قرار می گیرند و مردم در قالب جوامع مختلف مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند.     فرق مردم شناسی و جامعه شناسی چیست؟ در جامعه شناسی ما گروه و سازمان را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهیم و همانطور که قبلا گفته شد در مردم شناسی ما جوامع را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهیم.جامعه زیر مجموعه جوامع است وقتی ما در جامعه شناسی می گوییم تجزیه وتحلیل گروه ما یک گروه را مورد بررسی قرار     می دهیم اما در مردم شناسی ما جوامع را که زیر مجموعه اش گروه و جامعه است را مورد بررسی قرار می دهیم.   در مردم شناسی چه مباحثی است؟ در مردم شناسی ما دو سطح داریم: 1.گروه. 2.سازمان.   در سطح گروه چه مباحثی مورد بررسی و تجزیخ و تحلیل قرار می گیرد؟ 1.ارزشهای قابل مقایسه. 2.نگرش های قابل مقایسه. 3.تجزیه و تحلیل میان فرهنگی یا بین فرهنگی.   در سطح سازمان چه مباحثی مورد بررسی و تجزیخ و تحلیل قرار می گیرد؟ 1.فرهنگ سازمان. 2.محیط سازمان.   اصول اصل به معنی ثابت، پایدار و تغییر ناپذیر است.به معنی بن،ریشه و اساس است.   تفاوت علوم انسانی و علوم تجربی در چیست؟ علوم تجربی تکرار پذیرند و در محیط آزمایشگاهی قابل تکرارند.علوم انسانی تکرار ناپذیرند و در محیط آزمایشگاهی قابل تکرار نمی باشند.در علوم انسانی تعداداستثناء ها گاهی زیاد است اما در علوم تجربی استثناءها کم است. ما در علوم انسانی با موجوداتی سروکار داریم که چه به صورت فردی و چه به صورت اجتماعی قابل تکرار نیستند،هروقت محیطی فراهم شود شبیه محیط آزمایشگاه نتایج آن فابل تعمیم است.       نظریات اقتضایی این نظریات می گوید بستگی دارد،در شرایط مختلف می تواند دستوری بهترین وضع باشد عامل های اقتضایی موقعیت هستند که باعث ایجاد ساخت یا تشکیل روابط اصلی می شوند،این متغیرها را اصطلاحا متغیرهای اقتضایی گویند. متغیرهایی هستند که ممکن است یک رابطه را بین دو پدیده ایجاد کنند یا نکنند: A منجر میشود به B A تحت شرایطی منجر میشود به B تیلور میگوید:پاداش بدهیم عملکرد افزایش می یابد                                                                                                      مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی    دیدگاه اقتضایی به این صورت است که می گوید A تحت شرایطی منجر به B می شود که آن شرایط متغیر ها است(پاداش بده اگر افراد نیاز مالی داشته باشند حرکت می کنند). اشاره می کرد روش دستوری مناسب است زمانی که شرایط کاملا نامناسب باشد،نظریه اقتضایی می گوید بستگی دارد.   چالش ها و فرصت ها برای رفتار سازمانی چیست؟ چالش حالتی است که می تواند هم تهدید باشد هم فرصت،تهدید هایی که بالقوه وجود دارد. چالش 1:ما در دنیایی زندگی می کنیم که به سمت جهانی سازس در حرکت است.که تغییراتی را در پی دارد.   فرصتهای موجود چیست؟ 1.ماموریت های خارجی کارکنان افزایش می یابد. 2.مدیران مجبورند با افرادی کار کنند که از فرهنگ های مختلف هستند.سازمان ها باید آمادگی واکنش در مقابل این ها را داشته باشند. 3.مقابله با واکنش های ضد سرمایه داری. 4.سرپرستی جمعی از مشاغل با نیروی کار ارزان. 5.مدیریت افراد در زمان جنگ و خشونت،باید در زمان ترور و خشونت بتوان کاذ افراد را مدیریت و سرپرستی کرد.   چالش2: نیروی کار ناهمگون است.   فرصت های موجود: 1.پذیرش تنوع. 2.تغییر ساختار جمعی. 3.اشاراتی برای مدیران.   عوامل اصلی تنوع چیست؟ وقتی می گوییم با نیروی کار ناهمگون سروکار داریم می خواهیم ببینیم نیروی کار ناهمگون چیست؟ هر 5 ساله دانش بشری 2 برابر می شود.بچه هایی که کوچکتر از ما هستند معلوماتشان نسبت به زمان ما قابل قیاس نیست.به خاطر تغییری که در ماهیت و میزان دانش افراد در دنیا اتفاق می افتد.شاید تصورش سخت باشد اما واقعیت امر اینست،در کشورها کمپانی های چند ملیتی آن طور که باید پیشرفت نکرده اند،بخش هایی هستند که نیروی کار داخلی و خارجی با هم کار می کنند ولی در خارج از ایران این موضوع بسیار رایج و عادی است حال آنکه در ایران هنوز این امر رایج و عادی نشده است. مثلا کارخانه دوو که مال آمریکایی ها است ولی در کره تولید می شود. مثالی دیگر اینکه ما در کلاسی هستیم که تقریبا همه همگون هستند اما درسی در این دانشگاه تدریس می شود مثل مبانی سازمان و مدیریت که دانشجویان مختلف از رشته های مختلف آن را می خوانند و ممکن است با هم در یک کلاس باشند در حالی که سنخیت کمتری با هم دارند.   عواملی که باعث تفاوت می شوند چیست؟ 1.مذهب. 2.یکسان نبودن میزان توانایی افراد. 3.ملیت. 4.مشارکت قرابت های فامیلی. 5.سن. 6. نژاد. 7.جنسیت.   مذهب:یکی از مشکلاتی که در حاشیه مرزهای ما وجود دارد و در قسمت های مرکزی نیست مذهب است.   یکسان نبودن میزان توانایی افراد:بعضی افراد توانمندند و بعضی افراد خیر،نحوه کار کردن با اینها یکسان نیست.   ملیت:شهری در آمریکا است به نام لوس آنجلس که شهر ایرانی هاست،ایرانی هایی که در این شهر زندگی می کنند حتی اگر تابعیت آمریکایی را پذیرفته باشند بازهم ایرانی هستند و یک سری مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  خصوصیاتی را دارند که مخصوص ایرانی هاست.   سن:کارکنان با سابقه و کارکنان بی سابقه نحوه عملکردشان یکسان نیست.   نژاد:در آلمان و آمریکا بحث نژاد برایشان اهمیت زیاد دارد و در ایران این موضوع زیاد اهمیتی ندارد.   جنسیت:فکر می کنیم که در ایران تفاوت بین زن و مرد وجود دارد و در آمریکا دموکراسی کامل است،در حالیکه اینطور نیست،از روی ریشه لغات می توان این را فهمید مثل:manpower(نیروی انسانی)   بهبود کیفیت و بهره وری ما با دو عامل سروکار داریم: 1.بحث مدیریت کیفیت. 2.فرآیند مهنذسی مجدد.   مدیریت کیفیت:منظور از مدیریت کیفیت چیست؟وقتی می گوییم مدیریت کیفیت که یک اصطلاح رایج است چه چیزهایی مدنظر است؟ 4 مورد را مد نظر قرار می دهیم که عبارتند از: 1.مشتری مداری. 2.علاقه به بهبود مستمر. 3.ارزیابی دقیق. 4.توانمندسازی یا قدرتمند کردن کارکنان. مشتری مداری:در مشتری مداری تاکید و تمرکز روی مشتری است. علاقه به بهبود مستمر:توجهشان روی بهبود مستمر است،اصولا در فرهنگ ما این موضوع حائز اهمیت است که امروزمان بهتر از دیروز باشد،انسانی موفق است که هر روزش از روز پیشش بهتر باشد.وقتی صحبت از افزایش کیفیت است،وقتی که فردی دانشجو می شود فقط با هدف یادگیری علمی وارد دانشگاه نمی شود،بلکه بسیاری از مسائل دیگر از قبیل اخلاق،پژوهش و... مطرح است.   ارزیابی دقیق:با یک امتحان وضعیت دانشجو مشخص نمی شود،کار کلاسی،کوئیز و... باعث ارزیابی وضعیت دانشجو می شود.شرایطی دارد باید اعتبار و روایی داشته باشد.   توانمندسازی یا قدرتمند کردن کارکنان:از طریق افزایش اختیار به کارکنان این موضوع تحقق پیدا می کند،یعنی میزان تفویض اختیار به کارکنان باید بیشتر باشد.   مدل رفتار سازمانی همانطور که قبلا نیز اشاره کردیم رفتار سازمانی در سه سطح مورد بررسی قرار می گیرد: 1.فردی. 2.گروهی. 3.سازمانی.   در رفتار سازمانی می خواهیم روابط و رفتار افراد را شناسایی کنیم.   مدل چیست؟ نشان دهنده واقعیت نیست،بلکه شکل ساده شده واقعیت است و هدف اینست که ارتباط میان پدیده های مختلف را به شکل ساده نشان دهیم،نمایی از واقعیت است.ما در رفتار سازمانی از یک مدل استفاده می کنیم.   نکته:ما دو گونه متغیر داریم،دو شیوه شناخت داریم: 1.درک شهودی. 2.مطالعه سیستماتیک. مطالعه سیستماتیک:در مطالعه سیستماتیک ارتباط علت و معلول ها را پیدا می کنیم و به دنبال درک و شناخت پدیده ها هستیم،می خواهیم بدانیم چه پدیده هایی علت(مستقل)و چه پدیده هایی معلول(وابسته)هستند.   متغیرهای وابسته معلول هستند و اثر می پذیرند از یک متغیر مستقل.     هر نقطه ای می خواهیم روی این خط در نظر بگیریم،بستگی دارد به میزان X و Y ،پس تغییر می کند.ابعاد طول و عرضش با تغییر X و Y تغییر خواهد کرد.                                متغیرهای وابسته کدامند؟ 1.اثربخشی. 2.کارآیی.                                                                                      3.بهره وری. 4. غیبت. 5. ترک خدمت. 6. رفتارهای نامناسب در محل کار. 7. رفتار تابعیت سازمانی. 8. رضایت شغلی.   اثربخشی:یک متغیر وابسته است.به معنای تحقق هدف است و همچنین به معنای دستیابی به هدف و رسیدن به هدف است.   کارآیی:به معنای دستیابی به هدف با هزینه کمتر است.چگونگی رسیدن به هدف و بحث هزینه هاست.   بهره وری:جمع کارآیی و اثربخشی که شامل هم کارآیی و هم اثربخشی می شود،آن عملکردی را شامل می شود که هم کارآ باشد و هم اثربخش. اینها وابسته اند،مستقل نیستند و اثر می پذیرند.   غیبت:عدم حضور در محل کار،باید پرسید غیبت تحت تاثیر چیست.   ترک خدمت:ترک خدمت می تواند داوطلبانه باشد(استعفاء)یا غیرداوطلبانه(اخراج و تعلیق).   رفتارهای نامناسب در محل کار:منظور چیست؟وقتی فرد وارد سازمان می شود آیا از همه قوانین تبعیت می کند؟لازم است تبعیت کند ولی نمی کند.آیا ما در جامعه از همه قوانین تبعیت می کنیم؟خیر خیلی از انسانهای راننده تابع قوانین نیستند.برخی در رفتارها قابل چشم پوشی است.بعضی وقت ها امکان گذشتن از آن نیست.رفتارهای نامناسب اشاره به رفتارهای کلیدی می کند،مثلا در بحث استخدام نمی خواهند که حتما به تمام قوانین ایران پایبند باشید فقط قانون اساسی را شرط می گذارند،پس قانون اساسی یک قانون کلیدی است.وقتی می گویند هنجارشکنی یعنی هنجارهای مهم و کلیدی شکسته می شود.پس منظور از رفتارهای نامناسب،هنجارشکنی است که قابل تحمل نیستند اما تخلفات دلگر قابل گذشت می تواند باشد.پس هرجا تهدید سازمان و موقعیت سازمان است قابل برخورد می شود.   رفتار تابعیت سازمانی:بعضی از رفتارها مصلحتی است الزام آن شغل نیست اما باعث نی شود عملکرد سازمان افزایش پیدا کند.مثلا در خانه هنگامی که می خواهیم غذا بخوریم اگر پدر و مادرمان سفره غذایشان را جدا پهن کنند به ما برمی خورد و بسیار ناراحت می شویم ولی در سازمان ها افرادی که در یک طبقه سازمانی نیستند با هم غذا نمی خورند مثلا مدیران با کارمندان غذا نمی خورند منظور از رفتار تابعیت سازمانی آن رفتارهایی است که نهایتا منجر به افزایش عملکرد و اثربخشی سازمان است.   رضایت شغلی:بر خلاف سایر متغیرهای وابسته قبلی رضایت شغلی بیانگر یک ذهنیت است نه یک رفتار. هر ذهنیتی منجر به رفتار نمی شود.تصور غلطی است که افرادی که رضایت شغلی دارند عملکردشان بهتر است.الزاما یک دید مثبت به کار باعث عملکرد بالا نمی شود. رضایت شغلی یک نگرش است اما هر نگرشی پایه رفتار است. نظریه "مک گری گور" که اشاره می کرد دو دیدگاه وجود دارد.X وY .   X       مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی                               دیدگاه بدبینانه،افراد را تنبل می دانست.   Y                             دیدگاه خوش بینانه،افراد را پرکار می دانست.   الزاما کسی که X نباشد Y نیست.   نظریه هرزبرگ:رضایت در مقابل نارضایتی قرار ندارد.الزاما کسی که راضی نباشد ناراضی نیست. یک ذهنیتی داریم اما با توجه به آن ذهنیت عمل نمی کنیم.هر کسی که راضی تر است الزاما بیشتر کار نمی کند.مثلا ما در خانه راضی هستیم ولی این به این معنی نیست که خوب کار کنیم.   متغیرهای مستقل علت اصلی تغییر متغیرهای وابسته،متغیرهای وابسته است.ضمن اینکه متغیرهای وابسته را تغییر میدهند باعث مشخص کردن ابعاد اصلی متغیرهای وابسته هستند،پس علت رفتار هستند.متغیرهای وابسته معلول رفتار هستند،اما متغیرهای مستقل علت بروزیک رفتار خاص هستند و تاثیر گذار بر متغیرهای وابسته هستند و در سه سطح فردی،گروهی و سازمان قرار دارند.   پایان فصل اول مطالب تکمیلی مربوط به فصل یک (مربوط به کتاب خانم دکتر زهرا برومند)   جامعه شناسی گاوی در یک آزمایش برای گاوها موزیک گذاشتند و مشاهده کردند که شیرشان بیشتر می شود،نتیجه گرفتند که گاوهای شاد شیرشان بیشتر می شود و بهتر شیر می دهند.این تجربه را در مورد انسان ها پیاده کردند،اینکه موزیک در محیط کار می گذارند و می گویند تنوع ایجاد می شود از این تجربه استفاده شده است.گفتند بیایید از جامعه شناسی گاوها در مورد انسانها استفاده کنید یعنی همانند نظریه "التون میو" که می گفت کارمند را  شاد،خوشحال و راضی نگه دارید که این نظریه اشتباه است زیرا انسان و گاو یکسان نیستند. افرادی که راضی هستند الزاما عملکرد بیشتری ندارند.افرادی که ناراضی هستند الزاما عملکرد پایین تری ندارند اما مسلما افراد اگر راضی باشند بهتر از اینست که ناراضی باشند و اصلاح میشود: افرادی که راضی هستند احتمالا عملکردشان بیشتر است.   مدل های مطالعه رفتار در سازمان این مدل ها به شرح زیر می باشند: 1.مدل های توصیفی. 2.مدل های پیش بینی کننده. 3.مدل های تجویزی.   مطالعه رفتار افراد در سازمان بر اساس مدل است.   مدل های توصیفی:در مدل های توصیفی ما وضعیت را توضیح می دهیم و تشریح می کنیم و بحث توضیح وضعیت است.   مدل های پیش بینی کننده:مدل هایی هستند که رفتار را پیش بینی می کنند.مثلا وقتی تعداد آشپزخانه ها به شدت زیاد می شود این نشان می دهد که خانم ها علاقه شان به آشپزی کمتر شده است.   مدل های تجویزی:مدلی که یک راه حل و موقعیت خاصی را پیشنهاد می کند که اصطلاحا آن را مدل هنجاری هم می گویند.   حیطه رفتار سازمانی حیطه رفتار سازمانی در دو حوزه است: 1.حوزه رفتاری. 2.حوزه فزآیندی.   حوزه رفتاری:به تجزیه و تحلیل می پردازد و در جستجوی شناخت علت است،به چون و چرا می پردازد.   حوزه فرآیندی:که شامل فرآیندهای مدیریتی است،از قبیل برنامه ریزی،سازماندهی و...   نکته:ارتباط رفتار سازمانی با رشته تای خاص در دو حوزه نظری و کاربردی و در دو سطح خرد و کلان است.    در حوزه نظری:بحث تئوری سازمان و رفتار سازمانی مطرح است.   در حوزه کاربردی:بحث بهبود و بازسازی سازمان و منابع انسانی مطرح است.   در سطح خرد:بحث رفتار سازمانی و منابع انسانی مطرح است.   در سطح کلان:بحث تئوری سازمان و بهبود و بازسازی سازمان مطرح است.         نگرش های موجود در رفتار سازمانی نگرش های موجود در رفتار سازمانی به چهار دسته تقسیم می شود: 1.چارچوب شناختی. 2.چارچوب رفتارگرایی. 3.چارچوب یادگیری اجتماعی. 4.چارچوب رفتار سازمانی.   چارچوب شناختی:روی جنبه های مثبت رفتار و آزادی اراده انسان تاکید دارد و مفاهیمی از قبیل انتظارو تقاضا و شوق را مورد استفاده قرار می دهد.اطلاعلت رکن اساسی شناخت می باشد و تحت این چارچوب شناخت از رفتار پیشی می گیرد.   چارچوب رفتار گرایی:نظریات پاولوف و اسنیکر مطرح است.بر اساس تاثیر محیط پایه گذاری شده و اعتقاد دارد رفتارها عکس العملی است و رفتار در چهارچوب محرک و پاسخ اتفاق می افتد.   چارچوب یادگیری اجتماعی:درک کامل رفتار سازمانی با توجه دقیق به شرایط موجود در سازمان،ویژگی ها و فرآیند شناختی افراد و اثرات درونی و بیرونی رفتار آن ها میسر است.   چارچوب رفتار سازمانی:یک رشته انسانی شناختی است و هدف از رفتار سازمانی درک و پیش بینی و کنترل رفتار افراد می باشد.   فصل دوم:مبانی رفتار فردی مشخصات شناسنامه ای،سن،جنسیت و سابقه. موارد بالا بر رضایت شغلی و عملکرد و بهره وری موثر هستند،بنابراین متغیر مستقل هستند. نکته مهم اینجاست که به سادگی از روی سوابق فردی شخص به دست می آیند،این عوامل همچنین روی تواناییها تاثیر می گذارند.   توانایی:ظرفیت فردی است،اینکه فرد قادر است کاری را انجام دهد و بر دو نوع است: 1.توانایی های ذهنی. 2.توانایی های هوشی.   توانایی های ذهنی:ظرفیت های فرد روی انجام کار است،آن استعداد محاسباتی فرد است.  توانایی های هوشی:چند جانبه است که شامل توانایی های هوشی،شناختی،اجتماعی،احساسی،فرهنگی می باشد.   ابعاد مختلف توانایی های ذهنی:عبارتند از: 1.استعداد محاسباتی. 2.درک مطالب گفتاری. 3.سرعت ادراک. 4.منطق استقرایی. 5.تجسم مجازی. 6.حافظه.  توانایی های فیزیکی:قابلیت هایی برای انجام شغل است.     تناسب توانایی- شغل   نیازمندیهای برای انجام شغل                       تناسب شغل- توانایی                 توانایی کارمند  هر تغییر نسبتا دائمی و پایدار که می تواند حاصل یک تجربه باشد یادگیری است.   سه نکته مهم یادگیری زمانی است 1. که تغییر وجود داشته باشد. 2.تغییر نسبتا دائمی است. 3.نتیجه یک تجربه باشد.   نظریه های یادگیری شرطی شدن کلاسیک : محرک های زیادی در اطراف ما وجود دارد، لازم نیست که در حالت طبیعی به همه محرک ها پاسخ داده شود ولی گاهی به بعضی محرک هایی که نباید به طور معمول پاسخ داد  همراه با یک محرک غیر شرطی یک محرک شرطی همراه می شود که منجر به پاسخ می گردد و با تکرار این عمل حتی پس از حذف محرک غیر شرطی پاسخ تکرار می شود که این را شرطی شدن رفتار گویند. بچه های کوچک را پدر و مادرها شرطی می کنند مثلاً می گویند اگر درس بخوانی برایت فلان کار می کنیم. مثال دیگر اینکه وقتی آخر سال پاداش می خواهد داده شود عملکرد کارکنان بیشتر و بهتر می شود . عکس العمل های خاص و یا  پاسخ های شرطی به محرک های شرطی  را شرطی شدن رفتار گویند. اگر قبل از اینکه بازرس بیاید به کارمندان بگویند باعث عکس العمل خاص از سوی افراد می شود یا وقتی رئیس دانشگاه می خواهد از یک دانشگاه بازدید کند مسئولان و کارکنان دانشکده سعی می کنند کار خود را خوب جلوه دهند و خودبخود عملکرد کارکنان بهتر می شود.که در اینجا محرک غیر شرطی است و پاسخ غیر شرطی کارکنان در و دیوار را می شویند برای ورود رئیس پس محرک شرطی شستن در و دیوار است و ممکن است کارکنان با دیدن و شستن در و دیوار سعی کنند بهتر کارکنند که این را پاسخ شرطی گویند . نکته ای که در اینجا حائز اهمیت است این است که شرطی شدن کلاسیک اختیاری نیست که این خوشایند نیست.مثلاً ما گاهی در نمازهایمان شرطی می شویم یا در غذا خوردن قبل از اینکه غذا بچشند نمک به غذا اضافه می­کنیم و این شرطی شده است و باعث عادت شده است که باعث می شود نمک بریزد و بعد تست کند حال آنکه اصلاً میزان نمک غذا را نمی داند و چون قبلاً در خانه همیشه غذایشان نسبت به خواستشان کم نمک است این به صورت عادت برایشان در آمده است . شرطی شدن عامل: معمولاً رفتار های انعکاسی یا بازتابی آموختنی و یادگیری شده نیست یعنی یاد نگرفته اند و بی فکر بوده است و مثل محرک و پاسخ وقتی دست به جسم داغ می زنیم دستمان می کشیم اگر کودک دستش را به یک جسم داغ بزند بلافاصله می کشد ولی اگر همان جسم سرد باشد بچه دستش را باز هم می کشد ، پس این ها از روی فکر و تفکر نیست و عکس العمل در شرطی شدن کلاسیک است شرطی شدن عامل یک نوع رفتار است که روی فکر و برنامه است و ناخودآگاه نیست و آموخته می شود بحث تقویت است می گویند رفتار اگر همراه با پاداش باشد ، احتمال تکرار افزایش می یابد مثلاً درس می خوانیم به هوای ماشین، موبایل و ... . زیرا پیامدش برایش خوشایند است رفتاری که پاداش نداشته باشد یا تنبیه در پی داشته باشد احتمال تکرارش کمتر است مثلاً فردی که دستش را بالا می برد در کلاس برای سئوال از استاد ولی استاد به او توجهی نکند دیگر دستش را بلند نمی کند . شرطی شدن عامل:افراد بصورت داوطلبانه در حقیقت یک پاسخی را به محرک می دهند که این پاسخ آگاهانه است و هدف از پاسخ یک دریافت پاداش است یا جلوگیری از یک تنبیه است. نظریه یادگیری اجتماعی:افراد می توانند یاد بگیرند از طریق مشاهده یا تجربه مستقیم اگر افراد تجربه ای را داشته باشند یا رفتاری را مشاهده کنند و ببینند که آن رفتار برایشان اتفاق افتاده مثل این است که آن تجربه را مستقیماً داشته باشند وجود الگوها سومین نقطه ثقل در این بحث است . مشاهده باید چگونه باشد؟ باید به گونه باشد که اثر تجربه مستقیم را داشته باشد و بسیار ماندگارتر از سایر راههای یادگیری باشد . اگر بخواهیم اثرش را بیشتر کنیم مثلاً اگر مطلبی را قبلاً بیان کرده باشیم و آن چیزیکه گفته شده عیناً اتفاق افتاده مثل آن است که فرد خود دارای تجربه مستقیم شده است مثلاً هنگامی که یک پدر و مادر می خواهند به بچه نشان دهند که اطو داغ است دست خود را به اطو می زنند و می گویند دستم سوخت و این باعث می شود که بچه دیگر دست به اطو نزند . افراد از طریق مشاهده هم می توانند تجربه کسب کننند . مفاهیم کلیدی در این نظریه: 1.فرآیند توجه. 2.فرآیند یادآوری. 3.فرآیند بازتولید. 4.فرآیند تقویت . فرآیند توجه: پدیده های مختلفی در اطراف ما وجود دارند برای اینکه ما عکس العمل به این پدیده ها نشان دهیم لازم است که درکشان کنیم تا توجه نکنیم درک نمی کنیم (جنبه ای که برجسته باشد باعث توجه می شود) . عوامل توجه چیست؟ 1.بزرگی. 2.کوچک بودن. 3.متفاوت بودن. 4.حرکت. 5.سکون. تا پدیده به آن توجه نشود درک نمی شود که در اینجا بحث تبلیغات است . فرآیند یادآوری: اثر و ماندگاریش میزان تأثیرش است، ما در ذهنمان بعضی مسائل پایدار تر است بعضی مسائل کمتر پایدارند اثر عوامل یکسان نیست . چه عاملی در اثر پدیده مؤثر است؟ 1..مدت زمان. 2..چگونگی عملکردش. مدت زمان: طولانی بودن زمان آن پدیده باعث می شود که در ذهن ماندگار شود . چگونگی عملکرد:خاطره کوتاه مدت از یک پدیده داریم اما تأثیر آن بصورتی است که همیشه در ذهن باقی می ماند . فرآیند بازتولید:اگر یادگیری بخواهد اتفاق بیفتد و پایدار باشد باید تکرار شود . فرآیند تقویت :این فرآیند بسیار اهمیت دارد و اشکال مختلف دارد .     نظریه های یادگیری   شرطی شدن کلاسیک: محرک های زیادی در اطراف ما وجود دارد، لازم نیست که در حالت طبیعی به همه محرک ها پاسخ داده شود ولی گاهی لازم است به بعضی محرک هایی که نباید پاسخ دهیم همراه با یک محرک غیر شرطی یک محرک شرطی همراه می شود ولی اگر یک مشروط در کنارش بگذاریم چه عکس العملی رخ می دهد که این را شرطی شدن رفتار گویند. بچه های کوچک را پدر و مادرها شرطی می کنند مثلاً می گویند اگر درس بخوانی برایت فلان کار می کنیم. مثال دیگر اینکه وقتی آخر سال پاداش می خواهد داده شود عملکرد کارکنان بیشتر و بهتر می شود . عکس العمل های خاص را پاسخ های شرطی به همراه محرک های شرطی گویند. اگر قبل از اینکه بازرس بیاید به کارمندان بگویند باعث عکس العمل خاص از سوی افراد می شود یا وقتی رئیس دانشگاه می خواهد از یک دانشگاه بازدید کند مسئولان و کارکنان دانشکده سعی می کنند کار خود را خوب جلوه دهند و خودبخود عملکرد کارکنان بهتر می شود.که در اینجا محرک غیر شرطی است و پاسخ غیر شرطی کارکنان در و دیوار را می شویند برای ورود رئیس پس محرک شرطی مدرس رفتار سازمانی در صندوق کارآفرینی امید بهزاد حسین عباسی  شستن در و دیوار است و ممکن است کارکنان با دیدن و شستن در و دیوار سعی کنند بهتر کارکنند که این را پاسخ شرطی گویند . نکته ای که در اینجا حائز اهمیت است این است که شرطی شدن کلاسیک اختیاری نیست که این خوشایند نیست.مثلاً ما گاهی در نمازهایمان شرطی می شویم یا در غذا خوردن قبل از اینکه غذا بچشند نمک به غذا اضافه می­کنیم و این شرطی شده است و باعث عادت شده است که باعث می شود نمک بریزد و بعد تست کند حال آنکه اصلاً میزان نمک غذا را نمی داند و چون قبلاً در خانه همیشه غذایشان نسبت به خواستشان کم نمک است این به صورت عادت برایشان در آمده است . شرطی شدن عامل: معمولاً رفتار های انعکاسی یا بازتابی آموختنی و یادگیری شده نیست یعنی یاد نگرفته اند و بی فکر بوده است و مثل محرک و پاسخ وقتی دست به جسم داغ می زنیم دستمان می کشیم اگر کودک دستش را به یک جسم داغ بزند بلافاصله می کشد ولی اگر همان جسم سرد باشد بچه دستش را باز هم می کشد ، پس این ها از روی فکر و تفکر نیست و عکس العمل در شرطی شدن کلاسیک است شرطی شدن عامل یک نوع رفتار است که روی فکر و برنامه است و ناخودآگاه نیست و آموخته می شود بحث تقویت است می گویند رفتار اگر همراه با پاداش باشد ، احتمال تکرار افزایش می یابد مثلاً درس می خوانیم به هوای ماشین، موبایل و ... . زیرا پیامدش برایش خوشایند است رفتاری که پاداش نداشته باشد یا تنبیه در پی داشته باشد احتمال تکرارش کمتر است مثلاً فردی که دستش را بالا می برد در کلاس برای سئوال از استاد ولی استاد به او توجهی نکند دیگر دستش را بلند نمی کند . درشرطی شدن عامل افراد بصورت داوطلبانه در حقیقت یک پاسخی را به محرک می دهند که این پاسخ آگاهانه است و هدف از پاسخ یک دریافت پاداش است یا جلوگیری از یک تنبیه است. نظریه یادگیری اجتماعی:افراد می توانند یاد بگیرند از طریق مشاهده یا تجربه مستقیم اگر افراد تجربه ای را داشته باشند یا رفتاری را مشاهده کنند و ببینند که آن رفتار برایشان اتفاق افتاده مثل این است که آن تجربه را مستقیماً داشته باشند وجود الگوها سومین نقطه ثقل در این بحث است . مشاهد باید چگونه باشد؟ باید به گونه باشد که اثر تجربه مستقیم را داشته باشد و بسیار ماندگارتر از سایر راههای یادگیری باشد . اگر بخواهیم اثرش را بیشتر کنیم مثلاً اگر مطلبی را قبلاً بیان کرده باشیم و آن چیزیکه گفته شده عیناً اتفاق افتاده مثل آن است که فرد خود دارای تجربه مستقیم شده است مثلاً هنگامی که یک پدر و مادر می خواهند به بچه نشان دهند که اطو داغ است دست خود را به اطو می زنند و می گویند دستم سوخت و این باعث می شود که بچه دیگر دست به اطو نزند . افراد از طریق مشاهده هم می توانند تجربه کسب کننند . مفاهیم کلیدی در این نظریه: فرآیند توجه فرآیند یادآوریفرآیند بازتولیدفرآیند تقویت   فرآیند توجه: پدیده های مختلفی در اطراف ما وجود دارند برای اینکه ما عکس العمل به این پدیده ها نشان دهیم لازم است که درکشان کنیم تا توجه نکنیم درک نمی کنیم (جنبه ای که برجسته باشد باعث توجه می شود) . عوامل توجه چیست؟ بزرگی.کوچک بودن.متفاوت بودن.حرکت.سکون.   تا پدیده به آن توجه نشود درک نمی شود که در اینجا بحث تبلیغات است . فرآیند یادآوری: اثر و ماندگاریش میزان تأثیرش است، ما در ذهنمان بعضی مسائل پایدار تر است بعضی مسائل کمتر پایدارند اثر عوامل یکسان نیست . چه عاملی در اثر پدیده مؤثر است؟ 1-      مدت زمان. 2-      چگونگی عملکردش.   مدت زمان: طولانی بودن زمان آن پدیده باعث می شود که در ذهن ماندگار شود . چگونگی عملکرد: خاطره کوتاه مدت از یک پدیده داریم اما تأثیر آن بصورتی است که همیشه در ذهن باقی می ماند . فرآیند بازتولید: اگر یادگیری بخواهد اتفاق بیفتد و پایدار باشد باید تکرار شود . فرآیند تقویت : این فرآیند بسیار اهمیت دارد و اشکال مختلف دارد . نکته 1: در فرآیند توجه ما بیشتر تمایل داریم تحت تأثیر مدلهایی باشیم که جذابیت دارند، قابل دسترسی باشند و برای ما مهم باشند یا با نظر ما سازگاری داشته باشند . مثل ایستادن خانم ها جلوی طلا فروشی که برایشان جذابیت دارد . نکته 2: یادگیری افراد تنها زمانی است که جنبه های برجسته یک مدل را تشخیص داده و به آن توجه کنند . فرآیند یادآوری (تأثیرگذاری و ماندگاری): تأثیر یک مدل بستگی به نحوة مناسب عملکرد  آن دارد حتی اگر آن مدل زمان طولانی در دسترس نباشد فرآیند تکرار: پس از اینکه یک عملی را یادگرفتیم برای اینکه تأثیر آن ماندگار باشد باید تکرار شود .   فرآیند تقویت: منظور از تقویت، دادن پاداش است که تقویت مثبت است و تقویت منفی به معنی قطع پاداش است.   نظریه های یادگیری شکل دهی رفتار، منظور این است که چگونه رفتار افراد را شکل دهیم، استفاده از پاداش به صورت های مختلف است. تقویت منظم و سیستماتیک باعث می شود فرد پاسخش را تکرار کند و تکرار پاسخ باعث شکل گیری رفتار می شود. استفاده از تقویت های منظم (به معنی متوالی نیست) منظور نظام یافته است یعنی نظم داشته باشد و در هر مرحله از پاسخ باعث تکرار پاسخ می شود و باعث شکل گیری رفتار می شود .   تقویت مثبت: دنبال کردن  یک پاسخ با عاملی خوشایند است. دادن یک پاداش زمانیکه برای ما ایجاد انگیزه کند، جذاب و مطلوب می باشد .   تقویت منفی: دنبال کردن یک پاسخ با پایان دادن یا حذف یک موضوع ناخوشایند است .   نکته: اصولاً چه تقویت مثبت باشد و چه منفی هر دو برای تکرار یک رفتار است.   یک وضعیت که برای ما نامطلوب است اگر حذف شود و دیگر تکرار نشود یک تقویت منفی است . قطع پاداش شکل دیگری از تقویت منفی است.   تنبیه: به معنی مجازات کردن است و هدف قطع یک رفتار است ایجاد یک شرایط نامطلوب برای قطع یک رفتار  نامطلوب است. خاموش سازی: با هدف جلوگیری از تکرار  یک رفتار است و به معنی حذف یک رفتار است و می تواند در مورد رفتارهای مثبت و منفی انجام شود .مثلاً زمانیکه یک بچه در خیابان جیغ می کشد و به او توجهی نمی کنیم این باعث می شود که دیگر برای جلب توجه اطرافیان جیغ نکشد.   نکته: تقویت چه مثبت و چه منفی برای تکرار رفتار شایسته است. اما تنبیه به منظور قطع رفتار ناشایست است .   خاموش سازی به منظور جلوگیری از تقویت یک رفتار( شایسته یا ناشایست ) است در خاموش سازی عامل تقویت را حذف می کنیم. تقویت منفی رفتار با تقویت رفتار منفی متفاوت است. تقویت منفی رفتار با هدف تکرار رفتار شایسته است ولی تقویت رفتار منفی مدل تکرار رفتار ناشایست می گردد. مفاهیم کلیدی در شکل گیری رفتار ایجاد یک تغییر در رفتار نیازمند نوعی تقویت است .بعضی از پاداش ها در سازمان مؤثرتر از بقیه است.اگر می خواهید رفتار افراد را تقویت کنید و تغییردهید باید پاداش دهید و پاداش همیشه مادی نیست گاهی اگر به افراد احترام بگذاریم این خود یک پاداش است. نظریه رابینز: افرادی که مادی هستند و نیازهای مادی دارند اگر مشوق یا تقویت غیرمادی را بکار ببریم انگیزه شان کاهش می یابد و بر عکس افرادی که انگیزه های غیرمادی دارند اگر مشوق مادی برایشان بکار ببریم انگیزه شان کاهش می یابد. 4.سرعت یادگیری و پایداری اثر آن بوسیله طول دوره زمانی تقویت آن تعیین می شود.(سرعت یادگیری و پایداری آن در طول زمان باید تقویت شود). برنامه تقویت   چند شکل تقویت داریم؟ تقویت پیوسته.تقویت گسسته (متناوب).   تقویت پیوسته: یعنی رفتار مطلوب هربار که ظاهر می شود تقویت می شود.هر بار که رفتار مطلوب تکرار شود پاداش می دهیم و برایش امتیازی در نظر می گیریم که باعث اشباع شدن می شود و اثرش خنثی می شود.   تقویت متناوب(گسسته): گاهی تقویت انجام می شود اما نه هر بار که رفتار شایسته ظاهر می شود.   تقویت پیوسته به دو صورت است: تقویت پیوسته فاصله ای.تقویت پیوسته نسبی.   تقویت متناوب هم همانند تقویت پیوسته به دو صورت است: تقویت متناوب فاصله ای.تقویت متناوب نسبی.   تقویت فاصله ای به دوشکل ثابت و متغیر است: در تقویت فاصله ای چه ثابت و چه متغیر آن چیزی که اهمیت دارد زمان است .   تقویت فاصله ای ثابت: اگر زمان ها ثابت باشد می شود فاصله­ای ثابت.   تقویت فاصله ای متغیر: اگر زمان ها متغیر باشد می شود فاصله ای متغیر.مثلاً دریافت یک تقویت فاصله ای ثابت است.  اگر زمانش متناوب باشد یعنی غیرقابل پیش بینی باشد می دانیم 12 بار پاداش داده می شود هر ماه یک پاداش می گیریم، اما نمی دانیم فاصله اش 10 روز است یا 2 ماه که آنرا می گوئیم فاصله ای متغیر.   تقویت نسبی: در تقویت نسبی آن چیزی که اهمیت دارد تعداد پاسخ ها است . اگر مشخص باشد به عنوان مثال بعد از هر 5 تولید 1 پاداش داده می شود، می شود نسبی ثابت. اگر تعدادش ثابت نباشد مثلاً گاهی بعد از 5 تولید گاهی بعد از 8تولید پاداش داده شود می شود نسبی متغیر.   نسبی ثابت: در نسبی ثابت چیزی که اهمیت دارد تعداد پاسخ ها است.   نسبی متغیر:در نسبی متغیر پاداش بیشتربسته به رفتار فرد تغییر می کند. در نسبی عامل تعداد مهم است اما در فاصله ای عامل زمان اهمیت دارد. برنامه تقویت گسسته(ناپیوسته) متناوب: یا فاصله ای است یا ثابت. در فاصله ای پاداش ها در زمان مشخص داده می شود ابتدای هر ماه یا هر 15روز و .... اما چون کارمند می داند که چه زمانی پاداش دریافت می کند زود خاموش می شود، در فاصله ای متغیر زمان مشخص نیست گاهی یک ماه گاهی یک هفته و ... عملکرد نسبتاً بالا است و خاموش سازی بکندی صورت می گیرد مثل امتحان غیر منتظره که زمانش قابل پیش بینی نیست . سئوال (در بحث نسبی): کدامیک از برنامه های تقویت منجر به بازدهی بیشتر می شود؟ الف) پیوسته. ب) متناوب. ج) نسبی. د) فاصله ای. پاسخ: گزینه ج. چرا؟ زیرا اینجا روی کمیت ها و تعداد انگشت گذاشته می شود و نحوة پرداخت زمانی نیست. بعضی از سیستم های پرداخت براساس زمان انجام کار است مثل حقوق بگیران دولت. گاهی دو نفر به اندازه هم کار نمی کنند اما حقوقشان یکسان نیست و باعث می شود عملکردشان مطرح نباشد زیرا افزایش یا کاهش آن باعث افزایش یا کاهش حقوق نمی شود. مقاطعه کاری و پاره کاری جزء نسبی ثابت است.   نسبی ثابت:  براساس نتایج ثابت داده می شود، عملکرد بالاست و ثابت و سریع اما همراه با خاموش سازی فوری است. می داند یک نمره 10 بگیرد پاس می شود و چون می داند حدود 10 یا 12 بالاتر نمی گیرد برای بیشتر از این نمره نیز تلاش نمی کند.   نسبی متغیر: بهترین روش بین روش های نسبی است. عملکرد خیلی بالاست خاموش سازی کند است امید به جایزه دارد اما چون تاریخش را نمی داند انگیزه اش افزایش می یابد، وقتی کارمندان می دانند آخرسال پاداش می گیرند خوب کار می کنند . به جای اینکه سه ماه را ارزیابی کنیم آخر عملکردها را مورد ارزیابی قرار می دهیم و این اشتباه است و چون قابل پیش بینی است در بحث ثابت بیشترین تلاش روز آخر است پس بحث ثابت اثر منفی دارد و خاموش سازی سریع است اما در بحث متغیر خاموش سازی کم است.   برنامه تقویت ماهیت تقویت تأثیر در رفتار مثال پیوسته پاداش ها بعد از رفتار مطلوب داده می شود یادگیری سریع رفتار جدید اما خاموش سازی سریع است ستایش کردن فاصله ای ثابت پاداش ها در فواص زمانی یکسان ارائه می شود عملکرد متوسط و بی قاعده همراه با خاموش سازی سریع پرداخت هفته ای فاصله ای متغیر پاداش ها در فواصل زمانی متغیر ارائه می شود عملکرد متوسط به بالا و ثابت با خاموش سازی آهسته امتحان غیر منتظره نسبی ثابت پاداش بر حسب نتایج ثابت داده می شود عملکرد بالا و ثابت و سریع و با خاموش سازی فوری نرخ پرداخت نسبی متغیر پاداش بر حسب نتایج متغیر داده می شود عملکرد خیلی بالا و خاموش سازی آهسته و کند حق کمیسیون   ارزش ها: باید و نباید ها است، مطلوب ها و نامطلوب هاست، چه چیزی ترجیح دارد و چه چیزی ترجیح ندارد.   ارزش ها دو ویژگی را بیان می کنند: ویژگی محتوایی.شدت ارزش. هم خصوصیت نهایی و هم محتوای ارزش ها و هم شدت ارزش ها را مشخص می کند.    تفاوت میان ارزش ها قائل می شویم و ارزش ها را یکسان تلقی نمی کنیم.دارای یک وضع نیستند و اهمیت و وزن متفاوتی برای آنها قائل هستیم .مثلاً گرفتن مدرک تحصیلی و آرامش در زندگی که برای ما ارزش های متفاوتی هستند. مثلاً کسی که در یک شهر دور افتاده قبول شده است اما متأهل است ممکن است برای گرفتن مدرک تحصیلی که خود یک ارزش است آرامش زندگی اش از بین رود که یک تضاد است. در بحث شدت به اهمیت میان ارزش ها اشاره می شود. آقای راک ایچ اعتقاد دارد ارزش ها به دو دسته تقسیم می شوند: ارزش های نهایی (پایانه ای).ارزش های واسطه ای .   ارزش های نهایی (پایانه ای): اصطلاحاً ارزش هدف هستند، منظور آن حالت نهایی است و آن غایتی است که می خواهیم به آن دست پیدا کنیم، به یک هدف و غایت نمی خواهیم دست پیدا کنیم. مثلاً برای بدست آوردن یک شغل خوب باید یک مدرک تحصیلی داشته باشیم که شغل یک ارزش نهایی است و هدف نهایی است اما مدرک تحصیلی خود یک ارزش واسطه ای است، یک ابزار است. گاهی ارزش های نهایی و واسطه ای هم ارزش نیستند و یکسان نیستند، گاهی ارزش های نهایی با هم یکسان نیستند و گاهی ارزش های واسطه ای با هم، هم ارزش نیستند . تحقیقات توسط هافستدانجام شده بیش از صدهزار کارمند را مورد تحقیق قرار داده و اشاره می کند 5 بعد ارزشی از فرهنگ های ملی متفاوتند. 

مدرس مدیریت استاد مدیریت سخنران مدیریت تدریس مدیریت

مدرس مدیریت استاد مدیریت سخنران مدیریت تدریس مدیریت

وظایف مدیران چیست؟

اصطلاح (POSDCORB) برای اولین بار توسط لوتر گیولیک و لیندال ارویک مطرح شد. (POSDCORB) در واقع لغت با مفهوم خاصی نیست، بلکه از کنار هم قرار گرفتن یک سری از حروف لاتین که اول یک سری وظایف مدیران می باشد تشکیل شده است. به بیان دیگرلوتر گیولیک و لیندال ارویک که یکی از دانشمندان معاصر علوم اداری می باشد، وظایف مدیر را در اصطلاح لاتین (POSDCORB) خلاصه می کند. این اصطلاح معنی خاصی ندارد و تنها برای کمک به حافظه وضع گردیده است. 

بنابر طبقه بندی گیولیک حروف لاتین اصطلاح نامبرده معرف وظایف مدیران به شرح زیر است:

    - Planning ( برنامه ریزی ):

برنامه ریزی در واقع شالوده ی مدیریت می باشد و شامل پیش بینی عملیات اساسی و تعیین طرق اجرای آن به منظور تامین هدف سازمان است.

    ٢- Organizing ( سازماندهی ):

سازمان دهی در واقع بیان گر ساز وکار های هماهنگی است که مشخص می کند چه کسی به چه کسی باید گزارش دهد. در واقع  شامل تعیین حدود اختیارات است که طبق آن وظایف از هم تفکیک می شوند.

    ٣- Staffing ( کارگزینی ):

کارگزینی و امور مترتب بر آن که شامل استخدام و کارآموزی و همچنین تامین شرایط مساعد کار و سایر موارد است یکی از مهمترین وظایف مدیران می باشد.

    ۴- Directing ( فرماندهی ):

فرماندهی یکی از وظایف مدیران می باشد که  شامل عمل مداوم اخذ تصمیم های خاص یا کلی و صدور دستور به منظور هدایت و رهبری سازمان است. وحدت فرماندهی نیز یکی از اصول چهارده گانه ی هنری فایول می باشد.

    ۵- Coordinating ( هماهنگی ):

شامل عمل مهم تطبیق وظایف مشاغل مختلف سازمان به منظور تحقق یافتن هدف مطلوب می باشد. هماهنگی دارای یک سری  فنون و ساز و کارهای خاص است که در یادداشت های مختلف مدیریتی بدان اشاره شده است.

    ۶- Reporting ( ارتباطات ):

ارتباطات یه عنوان وظیفه ای که انتقال دهنده ی پیام ها، گزارشات، دستورات و … می باشد یکی از مهمترین موارد مطروحه در نظریه ی گیولیک است. در واقع به معنای آنکه مجری کسانی را که در برابر آنها مسئول است از جریان پیشرفت امور آگاه می سازد. گزارش دهنده باید در اثر مطالعات ، تحقیق و بازرسی از جریان پیشرفت امور آگاه باشد.

    ٧- Budgeting ( بودجه بندی ):

بودجه بندی یکی از مهمترین وظایف مدیریت در نظریه ی گیولیک است که شامل تنظیم طرح مالی عواید و مخارج سازمان و نظارت بر اجرای آن می باشد. بودجه بندی شامل انواع و تکنیک های مختلف است که در کتب بودجه ریزی مطرح گردیده است.

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها

مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها چکیده: هدف از نگارش این مقاله ارتقای کیفی شغلی کارکنان در سازمانها بوده که در صورت انجام ارزیابی های واقعی کارکنان به آن دست یافته می شود . ارزشیابی شیوه کنترل فعالیت کارمندان عاملی بوده که طی آن مشخص می شود که مدیران به چه شیوه ای در میان کارکنان خود ایجاد انگیزه نموده و در مرحله بعد این روند ، ارائه شیوه صحیح انجام کار و اصلاح کارمند را تضمین می نماید و لذا ارزیابی کننده که کارمند را نیز مصاحبه خواهد نمود در صورت لزوم باید مسائل و مشکلات کارمندان را مشخص کرده و دست به اجرای اقدامات اصلاحی زده تا نیروی انسانی در سازمانها شکوفا شوند . فقدان توجه به ارزشیابی واقعی کارکنان در سازمانها از نکات قابل توجهی بوده که در این مقاله بدان پرداخته شده است. 

واژه های کلیدی : ارزیابی-کارکنان- مشکلات.

مقدمه 

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها ارزیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفیعات، تعیین شایستگی و نظایر این ها در اغلب سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی مطرح است. ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن، ضمن آن که سازمانها با کارایی به اهداف خود می رسند، منافع کارکنان نیز تامین می گردد. در جریان ارزشیابی عملکرد، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای از پیش تنظیم شده ارزیابی می کند، نتایج حاصله را ثبت می کند و آنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند .انجام صحیح و دقیق مراحل ارزشیابی امری نسبتا مشکل است زیرا کار ارزشیابی مستلزم نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد افراد است، بنابراین انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد ضرورت دارد. در تعدادی از سازمانها و شرکتها امر ارزشیابی جنبه ظاهری و تشریفاتی پیدا می کند و نتایج مورد انتظار از آن حاصل نمی شود. بیشتر روشهای معمول ارزشیابی حالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می گردد. در بسیاری از موارد مشاهده می شود بنا به دلایل متعدد شخصی و سازمانی، معیارهای کیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با تعصب حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است. اگر کارکنان سازمان به این نتیجه برسند که اعطای ترفیعات و شایستگی و پرداخت پاداشها بر معیارهای عملکردی استوار نبوده و بر مبنای ارزشیابی واقعی صورت نگیرد، اثرات زیانبار و مخربی بر عملکرد آنان خواهد داشت.

با استفاده از نظام صحیح ارزشیابی عملکرد می توان تا حدودی بر این مشکلات فائق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن کمک کرد و انگیزه تلاش بیشتر را در کارکنان فراهم ساخت.هدف از نگارش این مقاله و تحقیقات صورت پذیرفته در این زمینه که از واحدهای ستادی و یا سازمانهای مختلف صورت پذیرفته این است که سازمان ها بهبود شرایط ارزیابی کارکنان خود را در دستور کار قرار دهند.

امیر مؤمنان (ع) در عهدنامه مالک اشتر او را به ارزشیابی عملکرد کارکنان و قائل شدن تفاوت میان آنان بر اساس عملکردشان، ترغیب می کند؛ و عواقب ناخوشایند عدم تفاوت بین کارکنان خوب و بد را متذکر می شود. آن حضرت می فرماید:

و لا یکونن المحسن و المسیء عندک بمنزله سواء ، فان فی ذلک تزهیدا لاء هل الاحسان فی الاحسان، و تدریبا لاءهل الاساءه علی الاساءه و الزم کلا منهم ما الزم نفسه (253)؛‌ هزگر نباید افراد نیکوکار بی رغبت شوند، و بدکاران در عمل بدشان تشویق گردند، و هر کدام از این ها را مطابق کارش پاداش بده.

مفهوم ارزیابی 

ارزیابی کارکنان در سازمانها دارای دو مفهوم زیر می باشد . 

1.    سنجش  و اندازه گیری کار و نتیجه بدست آمده از کار با مقیاس و شاخصهای کمی و کیفی بطور دقیق 

2.    سنجش میزان تلاش و حدود موفقیت کارمند در اجرای وظایف شغلی و تکالیف رفتار مورد انتظار 

معیارهای ارزیابی عملکرد از دید ماهیت و روش اندازه گیری 

-    معیارهای نرم افزاری :

به صورت عددی قابل پردازش نیستند و عمدتاً جنبه نظری و دیدگاهی دارند , مثلاً میزان رضایت مشتریان از یک محصول عدد یا درصد نیست بلکه معمولاً به صورت طیفی از نظرات و با استفاده از ابزارهای شبه کمی سنجیده می شود این معیارها را می توان با بعضی شرایط و ملاحظات به صورت عددی هم نمایش داد ولی باز هم قابلیت پردازش عددی ندارند .

-    معیارهای سخت افزاری :

معیارهایی هستند که جنبه عددی دارند و عمدتاً نمایانگر وقوع قطعی یا نتیجه محقق شده هستند مثل قیمت سهام و میزان خرید هر مشتری 

نمودار زیر فرآیند ارزیابی عملکرد را نشان می دهد .:

 

ارزیابی عملکرد چیست ؟

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها -    روش رسمی تشخیص خصوصیات کارکنان بر اساس بازخور مثبت دریافتی از نتایج افراد در چگونگی انجام وظایف است . 

مفهوم ارزیابی عملکرد 

-    در ارزیابی عملکرد کارکنان منظور از عملکرد هم نتایج بدست آمده و هم فرآیند کاری می باشد . 

-    در ارزیابی عملکرد کارکنان آنچه مهم به نظر میرسد طراحی نظام مطلوبی برای دادن بازخورد و تدوین مقیاسهای عملکرد برای بهبود مستمر آن است . 

شکل ساده شده و روابط اجزا یک نظام ارزیابی عملکرد به صورت زیر است :

 

دلایل استفاده از ارزیابی عملکرد 

استفاده از ارزیابی فعالیتهای کارکنان بدلایل زیر صورت می گیرد . 

1-    تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا بر اساس اندازه گیری عملکرد کارکنان 

2-    شناسایی افرادی که باید انتقال یافته یا جا به جا شوند . 

3-    تعیین افرادی که باید انتقال یافته یا جا به جا شوند .

4-    شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان 

5-    شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء و به کارگماری در پستهای مناسب را می توانند دارا باشند . 

6-    شناسایی قابلیتهای کارکنان بر اساس مقررات و قوانین حکومتی و جبران کاهش توانایی های کارکنان تا رسیدن به استاندارد مورد نظر قوانین 

7-    شناخت ویژگیهای رفتاری و بلوغ افراد جهت تنظیم ارتباط بهینه 

ارزیابی شیوه انجام کار و فعالیت کارکنان در سازمانها  

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها موضوع ارزیابی کارکنان در سازمانهای ایران یک مشکل اساسی بوده بطوریکه کلیه ارزیابیهای کارکنان در سازمانها بصورت غیر علمی می باشد اصولاً پس از انتخاب و بکارگیری کارکنان و به دنبال آن  آموزش و ایجاد انگیزه , گام بعدی , ارزشیابی کارکنان است .

ارزشیابی کارکنان قادر خواهد بود تا مدیران بتوانند به صورت مطلوبی کارکنان را به خدمت گرفته , در سمت مناسب قرار داده و برای آنان انگیزه ایجاد نمایند . برای بهره گیری از این روش , در مرحله اول باید هر مشکل را شناسایی و در مرحله بعد , ضمن برقراری ارتباط با کارکنان , اقدام به چاره جوئی های لازم کرد . از طرفی پس از گذشت یکسال نوع کار و تلاش کارکنان نیز مورد ارزیابی قرار گیرند . 

دلایل به کارگیری ارزیابی فعالیتهای سازمانی 

کاربرد ارزیابی شیوه انجام کار دلایل متعددی دارد :

اول : ارزیابی شیوه انجام کار , اطلاعاتی را فراهم می آورد که بر اساس آن در مورد ترفیع , حقوق و دستمزد کارکنان تصمیم گیری می شود . 

دوم : ارزیابی شیوه انجام کار کارکنان فرصتی بدست می دهد که مدیر در مقابل کارکنان خود بنشیند و اعمال و رفتار کاری او را مورد بررسی قرار دهد . 

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها اغلب افراد تمایل و نیاز به دانستن نظرات دیگران در مورد شیوه انجام کار خود دارند که این موضوع بویژه در رابطه با آن دسته از کارکنان صادق بوده که نظرات سایر افراد در مورد شیوه انجام کار آنان مثبت است . بهرحال ارزشیابی کارکنان چنین زمینه ای را فراهم می آورد . از طرفی ارزشیابی کارکنان این امکان را فراهم می آورد که مدیران سازمان طرحی از مشکلات کاری ترسیم نمایند .  

نقش مدیران و سرپرستان در ارزشیابی 

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها مدیران و افراد متخصص , نقش مهمی در مراحل مختلف ارزشیابی ایفا نموده بطوری که جایگاه مدیران در این زمینه اهمیت بالاتری دارد , بطور کلی  سرپرست مستقیم قادر بوده ارزیابی واقعی تری از شیوه کار کارکنان ارایه نماید . بنابراین مسئولیت ارزیابی کارکنان را سرپرستان به عهده دارند , چرا که آنها به طور کامل با روشهایی که برای ارزشیابی کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد , آشنا بوده و مشکلاتی را که می تواند در سیستم ارزشیابی ایجاد اخلال کند , به خوبی می شناسند . از سوی دیگر , کارکنان ستادی و دفتری به عنوان تعیین کنندگان خط مشی ها و اجرای وظایف مشورتی در اجرای ارزشیابی , عمل می کنند . متاسفانه در عمل ارزیابی واقعی کارکنان توسط سرپرستان در سازمانها به نحو مطلوبی صورت نمی گیرد . 

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها در یک بررسی از سازمانها و شرکتها 80% از مدیران اظهار داشته اند که کارکنان دفتری , کار مشاوره و همیاری در زمینه شیوه های استفاده از ارزشیابی را بر عهده دارند , اما تصمیم گیری نهائی در مورد ارزشیابی به سرپرستان قسمتها واگذار می شود در سایر سازمانها کارکنان دفتری مسئولیت توزیع فرمهای ارزشیابی , تشریح روشهای اجرایی و راهنمایی استفاده از این فرمها را در سطح سازمان بر عهده داشته و در مقابل آموزش سرپرستان جهت بهبود مهارتهای ارزشیابی مسئول می باشند . امور اداری واحدهای تابعه سازمان ها نیز می بایست مسئولان را نسبت به ضرورت استفاده مستمر از یک شیوه خاص ارزشیابی آگاه نمایند  . در تحقیق و پژوهشی دیگر , نیمی از کارکنان در جریان اصلاح برنامه های ارزشیابی خود قرار داشتند در حالیکه سایرین مسئولیت بررسی و تجدیدنظر در زمینه بهبود اجرای برنامه های ارزشیابی را عهده دار می باشند .  

مراحل و شیوه ارزیابی کارکنان سازمانها 

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها ارزیابی شیوه انجام کار سه مرحله : تعریف شغل , سنجش کار و مرحله ای که در اصطلاح بازیافت سیستم نامیده می شود را شامل می شود . 

تعریف شغل ، به این معنی است که مطمئن شده مدیران و کارکنان ، در مورد نحوه انجام وظایف و امور محوله و استانداردهایی که برای سنجش و ارزیابی شیوه انجام کار مورد استفاده قرار می گیرد , توافق می شود .  

سنجش کار , به معنی مقایسه شیوه انجام کار واقعی کارکنان با توجه به استاندارد اعلام شده بوده , معهذا به طور معمول چند روش برای سنجش وجود دارد . 

 مدرس منابع انسانی سخنران منابع انسانیاستاد منابع انسانیتدریس منابع انسانیمعلم منابع انسانی

 بهزاد حسین عباسی

مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن

معلم اصول و فنون مذاکره زبان بدن

استاد  اصول و فنون مذاکره زبان بدن

سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری زبان بدن و مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری CRM

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس برند

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی

مدیر برنامه ها جواد حسنی

09372202257 

9197685104

behzadabbasi.ir

بازیافت سیستم نیز نیازمند یک یا چند جلسه بوده که طی آن , شیوه انجام کار ارزیابی کارکنان و چگونگی پیشرفت و ترقی آنان مورد بحث قرار می گیرد و برای دستیابی به اهداف مورد نظر , برنامه ریزیهای لازم انجام می شود . 

مشکلات فقدان ارزیابی کارکنان 

مشکلات فقدان ارزشیابی کارکنان در صورت انجام نشدن هر یک از سه مرحله ارزیابی شیوه انجام کار و فعالیتها بروز خواهد نمود . برخی از ارزشیابی ها به دلیل بکار نگرفتن عوامل و یا عدم استفاده از روشهای واقعی و صحیح موفق نیستتند. بهر حال مشکلات و معضلات دیگری نیز ممکن بوده که در انجام مصاحبه و ضعف در برقراری ارتباط با کارکنان بوجود آید . 

فنون و روشهای ارزیابی کارکنان 

ارزیابی کارکنان خود نیز دارای روشهای مختلفی بوده که موارد مشروحه زیر را بعنوان فنون علمی و مدون می توان طرح نمود :

1-    روش درجه بندی خطی 

2-    روش رتبه بندی

3-    روش مقایسه کارکنان با یکدیگر 

4-    روش ثبت وقایع حساس 

5-    روش استفاده از فهرست راهنما 

6-    روش توزیع درصدی در رتبه بندی کارکنان یا توزیع اجباری 

7-    روش انتخاب اجباری 

8-    روش ثبت رویدادهای غیر منتظره 

9-    مدیریت بر مبنای هدف 

10-    روش مقیاس مبتنی بر رتبه بندی رفتاری 

11-    روش مقیاس مشاهده رفتار 

12-    روش استاندارد کار 

13-    روش شاخص مستقیم 

14-    روش تجزیه عملیات 

15-    روش ارزشیابی گزارش تشریحی

که پرداخت به هر یک از روشها نیاز به بررسی و توضیح مفصل تری داشته که از حوصله این مقاله به دور می باشد .

تعریف شغل و ارتباط آن با ارزیابی 

روشن کردن این موضوع که از کارکنان با انجام وظایف محوله چه انتظاری می رود تعریف شغل خوانده می شود .  معمولاً برای آن که مشخص شود از کارکنان چه انتظاری کاری میرود صرفاً شرح وظایف به تنهایی کافی نبوده بلکه شرح وظایف برای مشخصات شغل نوشته نشده و صرفاً با هدف تعیین گروههای شغلی تدوین شده اند لذا ارزیابی کارکنان شاغل الزامی می باشد . 

انواع ارزیابی و روشهای فعالیت سازمانی کارکنان 

استفاده از جدول رتبه بندی :

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها ساده ترین و در عین حال معروفترین روش ارزیابی شیوه انجام کار جدول رتبه بندی مقایسه ای می باشد  . در جدول مورد بحث مذکور ویژگیهای خاصی چون کمیت و کیفیت به عنوان عوامل ارزیابی و نیز عوامل سنجش شیوه انجام کار از ضعیف و بد تا عالی , برای سنجش هر یک از عوامل گنجانده شده و نمره و رتبه شیوه انجام کار هر یک از کارکنان با زدن علامت به طور دقیق مشخص شده و ارزیابی انجام پذیرفته در کلیه عوامل در پایان جمع بندی خواهد گردید .

روش ارزیاب متناوب 

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها روش ساده دیگری برای ارزشیابی کارکنان و همچنین درجه بندی آنها از بهترین تا بدترین ، بر اساس برخی از عوامل ارزیابی وجود دارد . از آنجا که این روش برای تشخیص بدترین و بهترین کارمند آسانتر از رتبه بندی ساده آنان می باشد،رتبه بندی متناوب متداولترین روش محسوب می شود . در این رابطه در مرحله اول اسامی کلیه کارکنانی را که قرار بوده رتبه بندی شوند یادداشت می شود سپس جلوی کلیه اسامی کارکنانی که جهت رتبه بندی به خوبی شناخته شده نمی باشند علامت گذاشته و سپس کارمندی که بر اساس درجه بندی بالاترین نمره و کارمندی که پائین ترین نمره را دریافت خواهد کرد مشخص می توان نمود . مرحله بعد به همین ترتیب انتخاب نفرات بهتر و بدتر بعدی بوده تا تمام کارکنان بر همین اساس درجه بندی شوند . 

روش مقایسه کارکنان 

روش مقایسه کارکنان با یکدیگر کمک می نماید تا انجام درجه بندی به صورت بهتر و مطلوبتری انجام شود لذا برای هر یک از عوامل ارزیابی ( کیفیت کار , کمیت کار و غیره ) هر کدام از کارکنان با سایر کارکنان مورد مقایسه قرار می گیرد . 

روش توزیع درصدی 

روش توزیع درصدی رتبه بندی کارکنان مشابه روش رتبه بندی در منحنی ارزیابی قرار دارد در این روش کارکنان در طبقاتی که بر اساس شیوه انجام کار درصد بندی شده اند قابل توجه می باشند . 

روش ثبت وقوع اتفاقات دور از انتظار 

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها با استفاده از این روش ارزشیابی برای هر یک از کارکنان یک گزینه ارزیابی (خوب غیرعادی) و یا نمونه های نامطلوب (اتفاقی یا حادثه ای ) در مورد رفتار و عملکرد کاری آنان در نظر گرفته می شود و پس از گذشت شش ماه و یا بیشتر سرپرست با کارکنان ملاقات کرده و در مورد انجام بخش بعدی کارها با استفاده از نمونه های پدید آمده به بحث و تبادل نظر می پردازد . این روش می تواند برای تکمیل روش ابتدائی ارزیابی مورد استفاده قرار گیرد و کاربرد آن مزایای متعددی دارد . کاربرد این روش را می توان با برخی از ویژگیهای واقعی , جهت تشریح و توضیح ارزیابی آماده شده و برای ارزیابی کارکنان این اطمینان را ایجاد می کند که در رابطه با  ارزیابی کارکنان در تمام طول سال اندیشه شود زیرا در این روش می باید بحرانها و وقایع ثبت و جمع آوری نموده بنابراین ارزیابی فقط در مورد شیوه انجام کار در ماههای آخر انجام نمی گیرد . بلکه  از سوی دیگر در اختیار داشتن فهرست نمونه های اتفاقی آنچه را که کارکنان جهت برطرف کردن ضعفها و نقائص کاری خود انجام می دهند نشان داده خواهد شد این روش ارزشیابی را به طور مستقیم در مورد کار شخصی کارکنان در شروع انجام ارزیابی قابل طرح ریزی می باشد . 

مدل ارزیابی عملکرد کارکنان 

با توجه به انواع ارزیابیهای عملکرد کارکنان میتوان فعالیتهای آنان را در مدلهای نمودار زیر بررسی نمود . 

 

مشکلات ارزیابی فعالیتهای سالیانه کارکنان  

طبق بررسیهای بعمل آمده پنج روش اساسی که می تواند در کارکرد ابزارهای ارزیابی , از قبیل ترسیم جدول رتبه بندی , اخلال ایجاد کند که شامل : استانداردهای نامشخص , ملاحظات عمومی در ارزیابی , تاثیر و امیال شخصی , آسان گیری و یا سختگیری , تعصب و جانبداری می باشد . 

-    استانداردهای نامشخص 

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها استانداردهای نامشخص انجام کار یکی از مشکلات در راه ارزیابی کارکنان می باشد . عوامل ارزیابی و رتبه بندی شایستگی به گونه ای در نظر گرفته شده اند که قابل تفسیر سلیقه ای بوده سرپرستان ممکن است تعریف یکسانی برای شیوه انجام کار نداشته باشند به همین ترتیب در سایر عوامل ارزیابی مانند کیفیت کار و خلاقیت نیز این موضوع صدق می نماید . 

برای رفع مشکلات ارزیابی و تصحیح اشتباهات ناشی از آن چند روش وجود داشته بطوریکه بهترین روش آن بوده که عبارت توضیحی مشخصی را برای هر یک از ویژگیها و عوامل ارزیابی می توان مطرح نمود چنانچه این موضوع از سوی کارکنان مسئول انجام نشده باشد باید آن را در روشهای مناسب دیگر منعکس نمود در این صورت سرپرستان و کارکنان آمادگی را داشته که به صورت مداوم , شیوه انجام از سوی کارکنان را مورد ارزیابی قرار داده و زمینه اطمینان بخشی به وجود آورند که در موارد ضروری شیوه ارزیابی صحیح را برای کارکنان و یا متقاضیان دیگر قابل توضیح خواهد بود . 

-    ملاحظات عمومی ارزشیابی 

بسیاری از سرپرستان هنگام تکمیل فرمهای ارزشیابی از نوعی گرایش عمومی پیروی می نمایند . به طور طبیعی اینگونه ارزشیابی صحت کار را به طور جدی خدشه دار نموده و در بهره گیری از آن برای تصمیم گیری در زمینه مواردی نظیر ترفیع , تعیین حقوق و یا مقاصد مشاورتی تاثیر منفی می گذارد ارزیابی به روش ردیف بندی می تواند از بروز مشکل ملاحظات عمومی در ارزشیابی جلوگیری نماید زیرا در این شیوه کلیه کارکنان باید در طبقه بندی جداگانه قرار گیرند و به همین علت نمی توان افراد را در یک رتبه قرار داد . بهرحال در حقیقت این موضوع یکی از امتیازات اصلی ارزیابی به طریقه ردیف کردن کارکنان می باشد. 

-    آسان گیری و سختگیری ارزیابی

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها برخی از سرپرستان تمایل دارند تا کارکنان خود را به رتبه های بسیار بالا و یا پائین تر ارزشیابی نمایند در این زمینه آسان و یا سختگیری در تنظیم جدول ارزیابی بسیار مهم و جدی بوده زیرا سرپرست می تواند به راحتی کلیه کارکنان را در رده بسیار بالا و یا پائینی ارزیابی نماید در صورتی که هنگام درجه بندی کارکنان باید بین شیوه انجام خوب و یا بد تمایز قائل شد لیکن آسان گیری و سخت گیری در ارزیابی مشکل ردیف بندی و یا محدودیت توزیع امتیازات نیست بلکه در حقیقت چنانچه به اجبار از یک جدول ارزیابی استفاده شود بهتر آن بوده که نوعی توزیع ارزیابی شیوه انجام کار معمولی را درنظر گرفته و سعی شود کارکنان را در یک رده مشخص قرار نداده و ارزیابی آنان را در رده های مختلف توزیع صورت دهند مگر آنکه با توجه به کیفیت و کمیت کار احساس شود که کلیه کارکنان می باید در یک دوره قرار گیرند . روش آسانتر برای کاربرد چنین شیوه ای استفاده از روش توزیع محدود و اجباری ارزیابی بوده بطوریکه نام هر یک از کارکنان را در یک کارت پوشه جداگانه قرار داده و سپس جهت هر یک از عوامل ارزیابی , درصدی از کارکنان را در رده عالی و مابقی را به همین ترتیب در رده های بعدی قرار دهند معهذا بر اساس این ارزیابی جدول ارزشیابی هر یک از کارکنان را  می توان تکمیل نمود . 

-    تعصب و جانبداری 

خصوصیات فردی کارکنان نظیر سن , نژاد و جنسیت , بعضاً نیز  بدون توجه به شیوه انجام فعالیتشان در سازمان در ارزشیابی آنان موثر می باشد در تحقیقات بعمل آمده که ارزیابی شیوه انجام کار مورد استفاده قرار گرفته بود , اغلب زنان به میزان بسیار زیادی از رتبه ارزشیابی بالاتری برخوردار بودند . مشابه همین وضعیت , ارزشیابی شیوه انجام کار برخی از افراد زیبا بالاتر از کارکنان زشت صورت گرفته که خود نشانه جانبداری می باشد .  

مبارزه با مشکلات ارزیابی 

برای مبارزه با این مشکلات در مرحله نخست باید آنها شناخته شوند بطور کلی شناخت و آگاهی از مشکلات گام بسیار بزرگی در جهت اجتناب از ارزیابی صحیح بوده و مرحله دوم این مبارزه انتخاب روش مناسب و صحیح ارزیابی می باشد به دلیلی که هر یک از روشها معایب و محاسن خاص خود را دارد و می بایستی برای رفع این مشکلات تلاش نمود .  

هنگامی که کلیه کارکنان در عمل در سطح بالایی قرار دارند روش ترسیم جدول درجه بندی و نیز روش ردیف کردن کارکنان بمنظور مقایسه افراد مورد ارزیابی برای اخذ تصمیم در رابطه با تعیین حقوق و ترفیع مفید و خوب می باشد .

ارتباط نظام ارزیابی عملکرد با سایر زیر سیستمهای منابع انسانی

 نظام ارزیابی عملکرد کارکنان با سیستمهای منابع انسانی رابطه ای مستقیم دارد بعبارتی این ارتباط را می توان در نمودار زیر ملاحظه نمود . 

 

استفاده از نظرات کارکنان در ارزشیابی

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها طبق تحقیقات بعمل آمده لازمست قبل از به کارگیری نظرات کارکنان در ارزشیابی از 4 موضوع  باید اطمینان حاصل شود . 

اول : مطمئن بوده که ارزیابی شیوه انجام کار کارکنان خود اگر بارها تکرار شده در صورتیکه حتی اگر ارزشیابی رسمی تنها یکبار در سال انجام شود بطور صحیحی انجام پذیرد ضمناً اگر شیوه انجام کار فردی خوب ارزیابی شده باشد , زمینه محکم و استواری در ارزشیابی فراهم می آورد و در صورتی که شیوه انجام کار بطور مطلوب نباشد , نظرخواهی  فرصت اصلاح را فراهم خواهد آورد و هنگامی که ارزشیابی رسمی انجام شود , چنین فردی از نتیجه ارزیابی کار خود متعجب نخواهد شد . 

دوم : اطمینان حاصل شود که سرپرستان کاملاً با شیوه انجام کار فردی که مورد ارزیابی قرار گرفته می شود آشنا باشند . استفاده از روش ثبت وقایع مهم کاری در این مورد می تواند به ارزیابان کمک کند . 

سوم : اطمینان حاصل شود که بین مدیران و کارمندان در مورد وظایف شغلی محوله به آنان توافق وجود داشته باشد.

چهارم : هنگامی که طرحها و برنامه هایی برای برطرف کردن ضعفها و مشکلات کارکنان تهیه می شود , برای مساعدت و همیاری با آنان در مرحله اجرا نیز آماده گردیده باشد . 

آموزش ارزشیابی کنندگان 

آموزش سرپرستان  از موارد مهم می باشد، اشتباهات احتمالی ارزشیابی نظیر تبعیض ، تعصب ، آسان گیری و ملاحظات عمومی را در افراد ارزیابی کننده از بین می برد . در روش سنتی ارزشیابی ، از طریق آموزش روبرو و کار کارگران به ارزیابی کننده آموزش داده شده و از ارزیاب خواسته می شود که از این طریق کارکنان را مورد ارزیابی قرار دهند. بنابراین توسط هر یک از ملاحظه کنندگان در جدول ارزیابی رتبه بندی انجام و اشتباهات مختلف توضیح داده می شود که آموزش گیرنده نوع ارزیابی را فرا گیرد . 

آموزش ارزشیابی کنندگان نیز بمنظور کاهش اشتباهات ارزیابی و یا اصلاح آن نیست بلکه از نظر عملی ، عوامل فراوانی از جمله میزان پرداختی که قرار است بر اساس ارزشیابی اختصاص داده شود تحقق می یابد . مرور ارزشیابی های انجام شده اجبار در وقت و تعداد ارزیابی و نیاز به توجیه ارزیابی انجام شده نیز ممکن بوده از موضوع آموزش در شیوه ارزشیابی مهمتر باشد . بهرحال اصلاح روش ارزشیابی مهمتر می باشد . از طرفی این موضوع نیز آن است که اصلاح روش ارزشیابی تنها به آموزش ارزیابی کنندگان بستگی ندارد بلکه چاره جوئی درباره عوامل خارجی از قبیل فشار و اضطرار عمومی نیز بایستی مدنظر قرار گیرد . 

ارزشیابی و برخورد کارکنان 

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها در مواردی ارزشیابی کارکنان می تواند برخوردهای زیادی را در محیط کار به وجود آورد زیرا نتیجه آن در مسایل مختلفی چون ترفیع ، برکناری و پاداش کارکنان نقش بسیار مهمی ایفا می نماید . در این گونه موارد کارکنان ارزیابی شده در می یابند که نارسایی در سیستم ارزشیابی کارکنان ، ریشه بسیاری از عوامل تبعیض آمیز در مورد ترفیع ،برکناری و یا پاداش و تشویق می باشد . 

بطور کلی ،ارزیابی شیوه انجام کار می باید بر اساس تجزیه و تحلیل کامل شغل و با توجه به استانداردهای ویژه انجام کار صورت گیرد و ضرورت دارد از روند ذیل پیروی نماید .  

1-    تجزیه و تحلیل شغل = استانداردهای شیوه انجام کار = ارزیابی شیوه انجام کار 

2-    ارزیابی شیوه انجام کار فقط زمانی منطقی بوده که استانداردهای انجام کار مفهوم و برای کارکنان قابل درک باشد . 

3-    ابعاد مختلف شیوه انجام کار ، مانند کمیت و کیفیت ، باید از عوامل سنجش غیرقابل درک و عوامل کلی چون شیوه انجام کار کارکنان بطور کلی ، تفکیک شده و مورد ارزیابی قرار گیرد . 

4-    ابعاد مختلف روشهای انجام فعالیتهای اداری باید به گونه ای مدنظر قرار گیرد که کلیه عوامل ارزیابی کاملاً عینی قابل مشاهده و مفهوم باشد . 

5-    زمانی که جدول رتبه بندی تنظیم می شود از ارائه توصیفات غیرقابل سنجش و غیر عملی چون صداقت و درستی پرهیز شود . 

6-    سیستمهای ارزشیابی بصورت معتبر مدنظر قرار گیرد .  

7-    مشاهده عینی روشهای انجام کار فقط می تواند به عنوان یک عامل از مراحل انجام ارزشیابی مورد استفاده قرار گیرد . 

8-    ارزیابی کنندگان باید با روشها و فنون ارزشیابی کارکنان آشنا بوده و آموزشهای لازم را دیده باشند . 

9-    ارزیابی کنندگان باید پیوسته با کارکنانی که مورد ارزیابی قرار می گیرند در تماس باشند . 

10-    در صورت امکان ارزیابی باید از طریق بیش از یک ارزیاب و کلیه ارزیابی ها نیز به طور مستقل انجام گردد . 

11-    جهت مواقعی که یک کارمند از چگونگی ارزشیابی خود ناراضی می باشد , راهکاری برای تجدیدنظر پیش بینی شود . 

...

نتیجه گیری

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها -    ارزیابی شیوه انجام کار , نقش قاطعی در ایجاد انگیزه دارد . افراد علاقه و نیاز دارند که نظر دیگران را درباره چگونگی انجام کارشان بدانند و ارزشیابی فرصتی فراهم می آورد که به این خواسته خود دست یابند . اگر ارزشیابی به این هدف دست نیابد مصاحبه ارزشیابی فرصت بررسی پیشرفت و ارتقای کارکنان و برنامه ریزی جهت برطرف کردن نقایص و ضعفهای کاری را فراهم می آورد . 

-    ضرورت دارد ارزیاب پیش از ارزشیابی , کاملاً مشخص و روشن کند که چه انتظاری از کارکنان داشته بنابراین ، به صورتی که آنها به طور دقیق بدانند که چه کاری باید انجام دهند اقدام نماید . 

-    هر یک از فنون و روشهای ارزیابی از جمله جدول رتبه بندی ارزیابی ، روش ارزیابی متناوب ،روش توزیع اجباری ارزیابی کارکنان ،روش رخداد و حادثه بحرانی و انتقادی به نوبه خود دارای مزایا و امتیازات و ضعف ها و نارسایی هایی بوده مشکلات و نارسایی ارزیابی کارکنان شامل : استانداردهای مبهم و غیر واضح ، تاثیر پذیری، ملاحظات عمومی ، آسانگیری و یا سختگیری غیر منطقی و بدون انعطاف در ارزیابی و مشکلات ناشی از اعمال غرض و روا داشتن تبعیض در امر ارزیابی است . 

-    اغلب کارکنان تمایل دارند که در مورد نتیجه خوب و یا بد ارزشیابی خود ،از ارزیابی کننده توضیحاتی دریافت کنند جمع آوری وقایع بحرانی و قابل انتقاد می تواند در اینگونه مواقع مورد استفاده قرار گیرد . انجام چنین کاری می تواند جهت نشان دادن نمونه کارهای مطلوب و نامطلوب کارکنان در فعالیتها و اقدامات مشخصی که مسئولین از کارمندان خود انتظار انجام آن را دارند موثر واقع شود . بویژه در هنگامی که سازمان انتظار دارد که کار سنجش و ارزیابی کارکنان خود را مختصر و به طور اجمالی در یک فرم تنظیم شده نشان دهد نگهداری فهرستی از کارهای افراد می تواند هنگامی که فرصت بحث و گفتگو با کارمندان به دست می آید مورد استفاده قرار گیرد .

-    نظرات کارکنان در خصوص شیوه ارزشیابی مهم است و در این رابطه چهار موضوع وجود داشته که بایستی مورد توجه قرار گیرد : شیوه فعالیت کاری کارکنان نیز بارها و به صورت مستمر ارزیابی شده و اطمینان یافته شود که مسئولین با چگونگی انجام کار از سوی کارکنان آشنا می باشند از طرفی اطمینان حاصل نموده که در زمینه شرح وظایف کارکنان با آنان توافق دوجانبه ایجاد نموده اند و سرانجام در هنگامی که مواردی بمنظور  برطرف کردن ضعفهای کارکنان تهیه شده آماده کمک به آنها باشند . 

-    انجام مصاحبه ارزیابی به 3 روش انجام می شود که هر یک از اهداف خاصی را دنبال نموده . روش اول هنگامی به کار می رود که کارمند ،ضعیف  اما قابل اصلاح ارزشیابی شده است . هدف از مصاحبه در این حالت تهیه و تنظیم طرحی بوده که در آن شیوه فعالیت کارمند اصلاح و تصحیح می شود . مصاحبه به روش دوم , با کارمندانی بوده که شیوه انجام کارشان رضایتبخش , لیکن امکان اعطای ترفیع برای آنان وجود ندارد , در اینجا هدف از مصاحبه تصحیح و یا اصلاح شیوه کار کارمند نیست بلکه حفظ و نگهداری در وضعیت مطلوب و رضایتبخش مدنظر قرار دارد . در نهایت برای مصاحبه با کارمندانی که شیوه انجام کارشان رضایتبخش و امکان ترفیع نیز برای آنان وجود دارد از روش سوم استفاده می شود . در این روش هدف اصلی موضوع و تبادل نظر در مورد تنظیم طرح و برنامه عملی ویژه ای جهت پرورش و پیشرفت آموزشی و حرفه ای کارمند بوده که نیازهای او را برای ارتقا به شغل بعدی و تثبیت او در سمت آتی تامین خواهد کرد . 

-    برای آمادگی جهت انجام مصاحبه ارزشیابی نیز سه روش پیش شرط لازم بوده , جمع آوری اطلاعات , آماده کردن کارمند و انتخاب زمان  و مکان مناسب برای گفتگو در شرایط مناسب که منجر به اصلاح کارمند شود

-    نکات اصلی برای اداره مصاحبه : تنظیم آهنگ صدا و نحوه برخورد مناسب در شروع مصاحبه , مثبت بودن گفتگو تا آنجا که ممکن است , خلاصه کردن نقطه نظرات خود و کارمند و تنظیم طراحی عملی 

مدرس منابع انسانی مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها -    به منظور ایجاد تغییر و تحول در رفتار و عملکرد کارمندان لازم بوده آنان به ارایه نظرات خود ترغیب شوند : معهذا برای دستیابی به این هدف سعی شود در طول مصاحبه و در هنگام مذاکره با کارکنان مصاحبه کننده ساکت بماند همچنین از سئوالات باز و قابل بحث استفاده و سئوالات را بر مشکلات متمرکز نماید در مواردی نیز از سئوالات امری استفاده نموده و از سئوالاتی بهره گیری شود که می تواند کارمند را در درک مشکلات یاری کند . احساسات کارکنان را درک و نظرات اصلی او را مجدداً بیان نموده از صحبت کردن یکطرفه , استفاده از سئوالات بسته و محدود , حکم کردن , دادن پند و اندرز , استفاده از الفاظ غیر مودبانه , استهزاء آمیز جلوگیری شود . 

-    دقت در عمل بهترین روش برخورد با کارمندی بوده که حالت تدافعی می گیرد . اتخاذ حالت دفاعی امری طبیعی می باشد , بنابراین هرگز به مدافعات فرد حمله ور ننموده و در اقدامات صبر و حوصله بخرج داده و محدوده عمل نیز بنحو شایسته ای شناخته شود . 

-    مدیران اگر خالصانه علاقه مند به انجام مصاحبه ارزشیابی جهت تصحیح و اصلاح شیوه کار کارکنان خود می باشند می بایستی توجه نمایند که مهمترین عامل آن است که مشکلات فعالیت کاری کارمند را روشن کرده و اهداف اصلاحی و برنامه ریزی صحیحی برای دستیابی به آنها ارائه نماید . 

-    موضوع قابل توجه دیگر نیز فقدان کارائی کارکنان در اکثر سازمانهاست که در مجموع موجب کاهش کارائی و راندمان کار تولید و درآمد ناخالص ملی شده به همین علت است که در سازمانهای ایران منجمله صنعت نفت ارزشیابی کارکنان نیز معنی واقعی را پیدا نمی نماید و در اغلب موارد جنبه تشریفاتی و بستگی به چگونگی رابطه مدیران با کارکنان در محل کار دارند . 

منابع:

1.دسلر،گری:مدیرت منابع انسانی،ترجمه:علی پارسائیان و سید محمد اعرابی،دفتر پژوهش های فرهنگی،378

2.میرسپاسی،ناصر:ارزشیابی عملکرد افراد،مجموعه شانزدهم،مرکز آموزش مدیریت دولتی،1378

3. اشکنانی ،محمد ابراهیم ،ترجمه ی ویسی ،مدیریت و ارزیابی(مفاهیم و کاربرد ها)،شرکت چاپ و نشر بین الملل 1387

4. علوی، الف، 1369، ارزشیابی عملکرد کارکنان، مجله مدیریت دولتی، شماره 10

5. سید جوادین، رضا ، مبانی و کاربردهای مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان ، انتشارات نگاه دانش، 1381

6.سعادت،اسفندیار،مدیریت منابع انسانی،1390

سایت:

www.daneshju.ir

شخصیت شناسی کارشناس منابع انسانی کوچینگ

شخصیت شناسی کارشناس منابع انسانی

شخصیت شناسی کارشناس منابع انسانی کوچینگ

 

شخصیت شناسی کارشناس منابع انسانی کوچینگ آیا می دانید برای ورود به شغل کارشناس منابع انسانی ( مدیر منابع انسانی )، چه مهارتها ، تحصیلات و تیپ شخصیتی لازم است؟ و شرکتها بیشتر از چه افرادی استفاده می کنند؟

دانش و مهارت مورد نیاز کارشناس (مدیر) منابع انسانی

شخصیت شناسی کارشناس منابع انسانی کوچینگ مهارت های تصمیم گیری – برای انتخاب بهترین سیاست ها، روش ها و افراد در بخش منابع انسانی

مهارت مدیریتی و سازماندهی – برای نظارت بر عملکرد کارشناسان و فرآیندهای بخش منابع انسانی و هماهنگی آنها

توان ارتباطی مناسب و روابط عمومی خوب – برای ایجاد ارتباط مناسب با مدیران و کارکنان سازمان یا شرکت

توانایی کار تیمی – برای انجام وظایف بخش منابع انسانی، کارشناسان این بخش باید همکاری نزدیکی با بخش های مختلف داشته و به صورت گروهی و تیمی فعالیت کنند.

شخصیت شناسی کارشناس منابع انسانی کوچینگ توجه به جزئیات – متخصصان بخش منابع انسانی کار حساسی را در سازمان یا شرکت برعهده دارند. آنها باید در انجام وظایف خود اعم از کلیه فرآیند استخدام، ارزیابی عملکرد و… به همه موارد و جزئیات موجود توجه کنند.

تحصیلات لازم و نحوه ورود به شغل کارشناس (مدیر) منابع انسانی

شخصیت شناسی کارشناس منابع انسانی کوچینگ در کشور شرکت ها و سازمان هایی هستند که برای شغل کارشناس یا مدیر منابع انسانی، افرادی با مدرک تحصیلی غیر مرتبط استخدام می کنند که البته گاهی دلیل آن تاکید بیشتر آنها بر تجربه این افراد می باشد. آنها معتقدند کسانی که تجربه لازم را دارند، حتی اگر مدرک مرتبط هم نداشته باشند با مسایل مربوط به نیروی انسانی از جمله سیستم های حقوق و دستمزد، ارزیابی عملکرد، روش های استخدام و مصاحبه، قانون کار و… آشنا هستند.

با وجود این موضوع، این امر قطعی است که داشتن مدرک دانشگاهی مرتبط می تواند در موفقیت شغلی بسیار موثر باشد. برای شغل کارشناس یا مدیر منابع انسانی فارغ التحصیلان رشته های زیر مناسب هستند :

مدیریت به ویژه با گرایش منابع انسانی

مسلم است که داشتن تجربه و شناخت کافی در ارتباط با مسایل منابع انسانی و آشنایی با سیستم های نرم افزاری مرتبط به این بخش از عوامل کلیدی موفقیت در این شغل می باشد.

شخصیت شناسی کارشناس منابع انسانی کوچینگ روش استخدام کارشناس منابع انسانی معمولا از طریق درج آگهی استخدامی در روزنامه ها، سایت ها و گاهی از طریق مراکز کاریابی می باشد. اما در خصوص مدیر منابع انسانی شرایط کمی متفاوت است. در موارد اندکی دیده می شود که شرکتی برای استخدام مدیر منابع انسانی از طریق آگهی استخدام اقدام کند. چون سمت های مدیریتی از بخش های حساس و مهم هر سازمانی محسوب می شوند، معمولا استخدام آنها بیشتر بر اساس توصیه و معرفی دیگران صورت می گیرد. البته تجربه کاری مدیریتی و سوابق خوب و موفق فرد، کلیدی ترین عامل در استخدام مدیر منابع انسانی است.

 

شخصیت شناسی کارشناس منابع انسانی ( مدیر منابع انسانی )

شخصیت شناسی کارشناس منابع انسانی کوچینگ در یک انتخاب شغل صحیح و درست، عوامل مختلفی از جمله ویژگی های شخصیتی، ارزش ها، علایق، مهارت ها، شرایط خانوادگی، شرایط جامعه و … برای هر فرد باید در نظر گرفته شوند. یکی از مهم ترین این عوامل ویژگی های شخصیتی می باشد. شناخت درست شخصیت هر فرد فرآیندی پیچیده و محتاج به تخصص و زمان کافی است. البته هر فردی ویژگی های منحصربه فرد خود را دارد، حتی افرادی که به نوعی تیپ شخصیتی مشابه دارند، باز هم در برخی موارد با یکدیگر متفاوت هستند.

شخصیت شناسی کارشناس منابع انسانی کوچینگ به طور کلی همیشه افراد موفقی از تیپ های شخصیتی مختلف در تمام مشاغل هستند و نمی توان دقیقا اعلام کرد که فقط تیپ های شخصیتی خاصی هستند که در این شغل موفق می شوند. اما طی تحقیقاتی که صورت گرفته تیپ های شخصیتی ای که برای این شغل معرفی می شوند، عموما این کار را بیشتر پسندیده و رضایت شغلی بیشتری در آن داشته اند.

 

شخصیت شناسی کارشناس منابع انسانی بر اساس تست  MBTI

شخصیت شناسی کارشناس منابع انسانی کوچینگ   ENFJ این تیپ شخصیتی استقلال کاری و داشتن ارتباط با دیگران را دوست دارند. آنها می خواهند با استفاده از خلاقیت خود به دیگران کمک کنند تا اثربخشی خود را افزایش دهند.

INFJ    این تیپ شخصیتی دوست دارند از دانش خود در جهت کمک به دیگران استفاده کنند.

ENFP  این تیپ شخصیتی از کار مشاوره لذت می برند و دوست دارند به رفع اختلافات و افزایش اثربخشی در سازمان ها کمک کنند. در عین حال می خواهند در کار خود استقلال و انعطاف لازم را داشته باشند.

 مدرس منابع انسانی سخنران منابع انسانیاستاد منابع انسانیتدریس منابع انسانیمعلم منابع انسانی

 بهزاد حسین عباسی

مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن

معلم اصول و فنون مذاکره زبان بدن

استاد  اصول و فنون مذاکره زبان بدن

سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری زبان بدن و مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری CRM

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس برند

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی

مدیر برنامه ها جواد حسنی

09372202257 

9197685104

behzadabbasi.ir

شخصیت شناسی کارشناس منابع انسانی کوچینگ INFP  این تیپ شخصیتی دوست دارد نتیجه کارش کمک به دیگران باشد. او در واحدهای بهسازی و توسعه نیروی انسانی شکوفا می شود.

ENTJ این تیپ شخصیتی می خواهد در موقعیت اقتدار و رهبری باشد. او دارای اندیشه های بلند مدت برای برنامه ریزی می باشد و دوست دارد با افراد مستقل و نتیجه گرا (که کمتر نیاز به سرپرستی مستقیم دارند) کار کند. همچنین این فرد توان تاثیرگذاری خوبی بر دیگران دارد.

ENTP این تیپ شخصیتی می تواند محیطی جدید، منعطف و متحول ایجاد کند. او با کمک خلاقیت فراوان خود مفاهیم، روش ها و سیسستم های جدیدی بوجود می آورد.

آیا تیپ شخصیتی خود را می شناسید؟ آیا می خواهید بدانید این شغل مناسب شما هست یا نه؟

شخصیت شناسی کارشناس منابع انسانی کوچینگ اکنون برای استفاده بهتر از نتایج این بخش، ابتدا وارد این صفحه شوید و با مطالعه دقیق آن، تیپ شخصیتی خود را تعیین کنید. سپس نتایج بررسی تیپ شخصیتی خود را با تیپ های شخصیتی بالا تطبیق دهید. باز هم یادآوری می کنیم که این تست یک ابزار کمکی است و اگر نتایج آن با یکی از تیپ های شخصیتی یاد شده منطبق بود، شما احتمالاً با این شغل احساس رضایت بیشتری خواهید کرد.